Un súper independiente

La carrera por el tamaño se ha vuelto imprescindible para Caprabo, una empresa que se sabe 'presa codiciada' del sector. En la selva de la distribución alimentaria, Caprabo se ha puesto la meta, ambiciosa, de liderar en España el segmento de los supermercados de proximidad, y no excluye abrir su accionariado, familiar, a un socio que financie futuras adquisiciones de peso.

El pasado lastra. Entre crecer o perder la independencia, los propietarios de Caprabo -las familias catalanas Elías, Carbó y Botet- se inclinan por crecer con independencia, vistos los roces generados por la joint-venture al 50% con la holandesa Ahold.

'Abrir el accionariado a un socio financiero sólo es un medio para realizar un proyecto, pero nunca para perder el control', dice Argenté

Así, Xavier Argenté, ex presidente de Bimbo que acaba de cumplir un año al frente de la dirección general, pelea por reducir la brecha entre el liderazgo del mercado catalán del sector (donde, según el informe anual de 2001 de Alimarket, controla una cómoda cuota superior al 20% en ventas) y su meta de imponerse en el mercado español (donde no alcanza el 5%), con una consigna del consejo de administración que suscitaría envidias entre otros ejecutivos: 'El dinero no tiene que ser una limitación si el proyecto es rentable'.

Un ratio de endeudamiento del 60% sobre fondos propios (éstos ascendían el año pasado a 328 millones de euros) permite a Caprabo apostar con tranquilidad por el crecimiento orgánico y por la compra de un puñado de establecimientos medianos a los rivales.

De las 63 tiendas abiertas en 2001, 48 fueron adquisiciones, entre las cuales 11 de la cadena Alonso en Madrid y 37 Zero, los discounter de la cadena Miquel Alimentació. Las restantes, sólo 15, correspondieron a proyectos propios. En 2002 habrá un salto de 15 a 60, objetivo para el que Caprabo no desvela la inversión presupuestada. 'El reto no es tanto económico como preparar a los equipos para el proyecto y encontrar gente. Es un desafío dar con personal joven medianamente formado y que valore el oficio. En el sector hay un déficit de hasta un 3%', explica Argenté. El déficit empieza a cubrirse con inmigrantes, pero, según su nacionalidad, los problemas lingüísticos frenan a las empresas a colocarlos en primera línea de trato con el cliente.

Rumbo al Levante

Caprabo suma hoy 390 establecimientos, repartidos por ocho comunidades: 274 se encuentran en Cataluña, 54 en Madrid, 28 en Baleares, 16 en Castilla y León y, el resto, en Castilla-La Mancha, Aragón, Valencia y Extremadura.

Los 60 nuevos que se prevé abrir este año se repartirán entre las zonas donde ya está, como Cataluña y Madrid, y los territorios contiguos de valor añadido: Aragón y las zonas turísticas del Levante. 'En Cataluña aún podemos crecer, pero cada año queremos ganar tamaño fuera varios puntos porcentuales, por encima de lo que lo hagamos dentro'.

Pero no sólo de crecimiento orgánico vive Caprabo, si quiere alcanzar el horizonte de doblar tamaño. El que tiene hoy se resume en las mencionadas 390 tiendas, 10.000 empleados y un volumen de negocio en 2000 de 1.450 millones de euros (21.416 millones de pesetas), un 16% más que en 1999. Ese año, el aumento de la facturación (casi un 27%) vino sobre todo de las compras de Valvi. A punto de cerrar las cuentas de 2001, la estimación de crecimiento para el año pasado es de un 10,6%. La política de adquisiciones de los últimos años continuará, con los locales de entre 700 y 2.000 metros cuadrados en el punto de mira.

A Caprabo, que niega las informaciones según las cuales ha estado en conversaciones con un grupo norteamericano, se le han atribuido muchas presas; entre ellas, la cadena Alcosto, con quien Caprabo admite contactos frustrados, y Ahorramás, que Argenté define como 'una empresa bien gestionada, pero con un proyecto de crecimiento propio que respetamos, como a nosotros nos gusta que nos respeten'.

No perder el control

Las adquisiciones medianas acometidas hasta ahora, con volúmenes de venta de hasta 60 millones de euros, son digeribles. Pero, según el director general, otro gallo cantará si en los próximos meses a Caprabo se le pone a tiro, 'pongamos cinco adquisiciones en lugar de un par al año'. En ese caso, el necesario análisis sobre la preparación operativa del grupo se completará con la apertura del capital a un socio de carácter financiero que Argenté asegura no estar ya buscando. 'Pero nunca se perdería el control. Abrirse es un medio para realizar un proyecto, no para abandonar el barco'.

Otra vía de crecimiento menor, como muchos de sus competidores -también el gigante de los hipers, Carrefour, por cuyos centros de obligado desprendimiento por respeto a la competencia Caprabo había mostrado interés sin que llegara a pujar porque los que figuraban en la lista en venta no le parecieron adecuados-, es la apertura de gasolineras. Hoy, Caprabo tiene 13. Este año quiere sumarles otras ocho. Esta línea de negocio sólo genera dinero como para justificar la inversión, pero supone una mejora de servicio al consumidor. El mapa del crecimiento se completa con la venta on line, que supera el 1% de todos los ingresos. Caprabo cree que, pese al parón de Internet, generará 18 millones de euros a finales de este año.