Dell suelta lastre para ganar más

Los datos eran objetivamente buenos. Dell creció un 26% en 2000, el beneficio neto aumentó un 24% y vendió casi el doble de ordenadores que en 1999. Sin embargo, la compañía anunció el 15 de febrero, el mismo día en que presentó sus resultados, que iba a despedir a 1.700 personas en la primera reducción masiva de empleo (4% de la plantilla) que ha realizado en sus 16 años de historia. Como han hecho Nortel, Lucent o Motorola, Dell dice que la razón última del recorte está en la alarmante caída de las inversiones tecnológicas de las empresas estadounidenses, un 1,7% menos en el último trimestre del año, la peor cifra desde 1991. Además, el segundo fabricante de ordenadores del mundo quiere vender, vender mucho, para arañar cuota de mercado, principalmente en los negocios que no controla (Europa y los grandes servidores). Para conseguirlo reducirá drásticamente sus precios y, para que sus márgenes no sufran ese impacto, recortará costes y estudiará muy seriamente cualquier nueva contratación. El objetivo final es 'ser el número uno; cualquier empresa del mundo que no tenga este objetivo no debería hacer negocios', explica Kevin Rollins, vicepresidente y número dos de Dell Computer tras su presidente y fundador, Michael Dell.

Los márgenes han caído del 21% al 18%, 'pero también los costes', señala el vicepresidente Kevin Rollins

La apuesta de Dell consiste, en realidad, en aprovechar la tremenda ventaja competitiva que le da su modelo de venta directa, y trasladar la caída de precios de los componentes a sus ordenadores antes que sus competidores. El modelo Dell es de hecho, el gran rasgo distintivo de la personalidad de esta empresa de Austin (Tejas) frente a su competencia. Mientras Compaq, Hewlett-Packard, IBM o Gateway venden sus ordenadores en tiendas o a través de terceros, Dell comercializa los suyos por encargo, es decir, que sus clientes montan su propio ordenador a su gusto y necesidad (más o menos memoria, más o menos capacidad de proceso, un modem interno más o menos potente).

Este modelo tiene, sobre todo, dos ventajas para la empresa. Una es contable, ya que los clientes pagan a Dell casi una semana antes de que la compañía pague, a su vez, los componentes que necesita para construir el ordenador, lo que supone un río constante de ingresos palpables para la empresa. La segunda ventaja es de orden logístico, ya que Dell no tiene prácticamente stock. 'Nuestros competidores tienen 30 días de inventario, más otros 30 en el canal, y nosotros sólo tenemos cinco', explica Rollins. 'Sesenta contra cinco', insiste. Y esta ventaja es una de las palancas en las que se apoyará Dell para conseguir ese objetivo de ser el número uno en el mercado mundial de ordenadores -ahora es el dos en PC, y el cinco en servidores, según Dataquest-. La idea de Dell es hacer ordenadores más baratos que, gracias a su falta de stocks, llegarán antes al mercado. Se trata, en fin, de recortar drásticamente los precios de sus productos antes de que sus competidores puedan reaccionar, 'pero no porque queramos hacerlo, sino porque podemos trasladar la caída de precios de los componentes a los usuarios antes que los demás', dice Rollins.

Sea o no una guerra para hundir a los rivales, Dell ya ha comenzado a bajar sus precios. Según un informe de ARS, los precios de la gama de ordenadores para empresa OptiPlex cayeron de media un 42% entre junio pasado y enero de este año, mientras que los Dimension (para profesionales) cayeron un 39% en el mismo periodo.

La consecuencia inmediata es que Dell vendió muchos ordenadores durante el último trimestre de 2000, en concreto un 43% más, cuatro veces por encima de la media de la industria. Dell aumentó su facturación, además, en sus tres grandes puntos negros: vendió un 45% más de portátiles, un 63% más de servidores -los grandes ordenadores que gestionan las redes empresariales-, y un 31% más en Europa, donde sólo realiza el 22% de su negocio. 'Hemos crecido dos veces más que la industria, y seis veces más que el mercado europeo', resume Rollins. La consecuencia final son dos puntos más de cuota de mercado en el mundo, y un 32% de incremento en 2000 de su ya fuerte presencia como número uno del mercado de ordenadores en Estados Unidos, según datos de IDC (ver cuadro).

Menores márgenes

Claro que las bajadas de precios tienen su coste. Los márgenes de beneficio de Dell han caído del 18% desde el 21% del mismo periodo el año anterior y, según ING Barings, es la cifra más baja desde hace cinco años. 'Los márgenes han descendido', reconoce Collins, 'pero también los costes'. Es aquí donde encajan los 1.700 despidos, todos ellos realizados en la sede de Austin y en las áreas de gestión, no en producción. 'Para un gestor nunca es una decisión fácil de tomar, pero éramos demasiados, teniendo en cuenta la desaceleración de la economía americana', dice Rollins. Hay quien piensa que los despidos son consecuencia directa de la agresividad en la política de precios. El analista de JP Morgan Walter Winnitzki asegura en un informe sobre la compañía que los recortes de precios 'son una razón para que la compañía haya dado el dramático paso de ordenar la reducción de plantilla'.

La reducción de costes acaba aquí. 'No contemplamos recortes adicionales de gastos. Únicamente, y teniendo en cuenta las proyecciones de crecimiento, vamos a ser muy cuidadosos a la hora de contratar nuevas personas'. Dell ya ha avisado a sus inversores de que prevé un crecimiento para el primer trimestre de un 10%, lo que supone una caída de un 28% respecto al año anterior.

El objetivo de Dell para 2001 es, según anunció Michael Dell en abril del año pasado, 'convertirse en proveedor líder de infraestructuras para Internet'. La compañía está trasladando recursos de sus negocios más maduros (PC y Estados Unidos) a los crecientes (servidores y Europa). 'Y sí, seguiremos siendo muy agresivos en precios', confirma Rollins. 'Queremos utilizar nuestra ventaja de los cinco días para crecer más'.