'Disney ya se ha adaptado a Europa'

El pasado miércoles 10 de enero el matrimonio Seyffardt, de Alemania, entraba con sus dos hijos, de seis y cuatro años, por el torno de Disneyland París. De repente, y ante el asombro de los Seyffardt, las sirenas empezaron a sonar, Mickey Mouse les dio la bienvenida y el parque se revolucionó. El torno había marcado el número 100 millones. Una cifra emblemática de visitantes para el parque, abierto en abril de 1992, y que, tras los problemas iniciales, ha tomado velocidad de crucero. En el año 2000 Disneyland París obtuvo un beneficio neto de 38,7 millones de euros, un 64% más que en el ejercico anterior; incrementó su facturación un 4%, hasta los 959,2 millones de euros, y el margen operacional subió un 6%. Disneyland París ultima el segundo parque, dedicado al cine y los audiovisuales, y desarrolla Le Val d'Europe, una importante zona de expansión de París.

'No nos preocupa el enfriamiento de la economía. Los niños no entienden de ciclos'

En su despacho, dominado por un gran tapiz de Mickey Mouse, Jay Rasulo, el jovial presidente de Disneyland París, cree que el mundo mágico americano se ha asentado ya definitivamente en el corazón de Europa. 'Los 100 millones de visitantes', dice, 'son un símbolo, una señal de que Disneyland París, el primer destino turístico en Europa, está absolutamente bien adaptado al mercado europeo'.

Pregunta. Disney llegó a Francia pensando que había una identidad paneuropea y se dio cuenta de que no es así, ¿qué ha tenido que hacer para acomodarse a una realidad diferente a la que pensaba?

Respuesta. París se ha convertido en el primer parque temático de la familia Disney verdaderamente multicultural. En Estados Unidos la mayoría de nuestros visitantes son americanos; en Tokio, japoneses, pero en París, aunque el 60% de los visitantes proviene de Francia, el resto viene de distintos países europeos, y desde la apertura ha habido que hacer muchos cambios para adaptarnos a los gustos de todos. Cambios en la lengua, ya que utilizamos hasta seis idiomas oficiales, en la comida, en la manera de recibir. No ha sido fácil, pero desde la apertura vimos que era imprescindible hacerlo y ya estamos plenamente adaptados.

P. El número de visitantes permanece estancado en torno a 12 millones. Incluso el último año ha bajado. ¿Es que el parque ha tocado techo en cuanto a asistencia?

R. No, no; de ninguna manera.Nuestra estrategia es clara y, más que por el aumento en el número de visitantes, pasa por el aumento en la cifra de negocios, y la facturación ha ido creciendo siempre. Es verdad que la asistencia ha fluctuado, pero lo fundamental es la facturación.

P. ¿Qué piensan hacer para seguir incrementándola?

R. Fundamentalmente tres cosas. La primera, renovar constantemente nuestro producto y la calidad de los servicios; fortalecer la política de márketing, que hemos variado un poco y pasa por una mayor comunicación y la presencia en Internet, y la tercera, lograr alianzas con socios del sector del turismo como operadores, los ferrocarriles franceses, Talgo, las agencias de viajes o Air France. Además, la apertura del segundo parque, la próxima primavera, añadirá productos, visitantes y alargará las estancias.

P. ¿Será muy diferente al actual?

R. Un poquito, porque trata de los sueños y de las emociones del cine de una manera lúdica y, al tiempo, pedagógica, algo muy importante en el norte de Europa.

P. ¿Qué papel desarrolla Le Val d'Europe en todo esto?

R. Muy importante, porque supone todo nuestro desarrollo aquí, y no sólo el turístico. Val d'Europe será una auténtica ciudad cercana a París, muy bien comunicada con Europa. Tendrá sus viviendas, un centro empresarial, una amplia zona de compras.... y cuenta con el compromiso de los poderes públicos de invertir en las infraestructuras de acceso, la estación de cercanías, el tren de alta velocidad, la autopista. No es algo ligado solamente al turismo, sino que se trata de enraizar Disney en la zona, que Val d'Europe se aproveche del parque, y viceversa.

P. Pero Disneyland es un mundo mágico, donde se pierde el sentido de la realidad. Justo enfrente se construye el parque empresarial, las viviendas, y ya se ha abierto un gran centro comercial. ¿Cómo se gestionan o compaginan dos mundos tan distintos?

R. Disneyland París es como un mosaico. O como en el siglo XV, un gran castillo que genera muchos servicios alrededor. Para mí, la ventaja más importante de este proyecto va a ser el aumento de las infraestructuras.

P. El parque nació casi ahogado por las deudas. ¿Está ya saneado financieramente?

R. Bueno, una implantación fuerte requería una inversión fuerte, y finalmente hemos conseguido ser el primer destino turístico en Europa. Pero todo esto es un proyecto a largo plazo, con un horizonte de 40 años o más. Hemos renegociado deuda, hemos ampliado capital en septiembre de 1999 para construir el segundo parque y la situación financiera está bien. En el año 2000, ejercicio que cerrramos el pasado 30 de septiembre, hemos presentado unos buenos resultados. Se puede decir que estamos en la buena dirección.

P. Me imagino que la llegada física del euro les beneficiará enormemente.

R. Cuanto más cómodo se sienta el visitante, mejor, y el euro facilita las cosas. Facilita la decisión de viajar y las transacciones.

P. ¿Está preocupado por el enfriamiento de la economía? ¿Cree que afectará a la marcha del parque?

R. No, realmente no. Fíjese en nuestra localización, aquí en Francia: estamos en un área donde a dos horas de avión viven 250 millones de personas. Cuando la economía se resiente viene menos gente de lejos, pero más de cerca. Y, en cualquier caso, en los buenos tiempos y en los malos, la gente quiere consumir en ocio y, desde luego, los niños no entienden de ciclos económicos, así que no estamos preocupados. No somos un negocio cíclico.

P. Desde luego, los personajes Disney no lo son, porque perduran a lo largo del tiempo, ¿cómo lo hacen?

R. Creo que hay dos razones fundamentales. Los personajes tienen una larga historia, desde los años treinta, y gustan a lo largo de toda la vida, incluso para nosotros que los vemos todos los días. Y, en segundo lugar, son muy universales; cada generación tiene las mismas reacciones ante los personajes, y además, la gente quiere enseñárselos a sus hijos, los abuelos a sus nietos... Luego, cada año hay una nueva historia Disney que sigue conmoviendo a la gente. Somos muy afortunados por tener un equipo que sigue lográndolo. Por último, no hay que olvidar que muchas historias Disney tienen sus raíces en Europa, por ejemplo, los cuentos de hadas.

P. Sin embargo, la cultura Disney es muy americana.

R. Si usted pregunta a un niño francés qué nacionalidad tiene Mickey Mouse, dirá que es francés, el español dirá que española y así sucesivamente. De manera que la familia Disney está plenamente asentada en Europa. Pero, si nos referimos a otros productos del parque temático, sí, son muy americanos, y ya dije antes que hemos tenido que adaptarnos.

P. ¿Esa adaptación incluye también el mercado de trabajo, tan diferente el europeo al americano?

R. Bueno, seguimos las leyes francesas y no hay problemas. Además, formamos un grupo de empleados muy internacional, con 80 nacionalidades distintas.

P. ¿Qué le gustaría tener en Disneyland que no tiene?

R. Estamos muy satisfechos. Tenemos un producto formidable y cada día notamos lo bien que funciona.

P. ¿Ni siquiera el sol?

R. A veces también lo tenemos, y los europeos están acostumbrados al clima de aquí. Hombre, nos gustaría ser más innovadores, más rápidos; al fin y al cabo, es nuestro oficio. Y es un oficio fantástico, porque enseguida notas que puedes llevar felicidad a la gente.

P. ¿Cuáles son sus próximos proyectos?

R. El segundo parque, que supone ampliar las plazas hoteleras. En 2002 habrá entre 1.000 y 1.500 nuevas habitaciones que no serán desarrolladas por Disney, sino por otros socios, como operadores turísticos. En relación también con el segundo parque, esperamos aumentar el número de visitantes de forma que en los primeros 12 meses pasemos de los 12 millones actuales al año hasta los 17 millones, aproximadamente. Pero mi objetivo primordial es incrementar la cifra de negocio, porque el crecimiento de la compañía requiere unas fuertes inversiones y los ingresos son fundamentales.