El fin de las jerarquías en el trabajo

Internacionalización, flexibilidad laboral y gestión transparente son las claves del éxito de las experiencias empresariales difundidas en el congreso sobre El futuro del trabajo, celebrado en Bilbao la semana pasada. Todas y cada una de las empresas presentes en el congreso, acompañadas de unos buenos resultados económicos, han optado por revisar los tradicionales principios laborales."Dentro de la cultura de una sociedad hay unos valores. La decencia hay que llevarla también a la economía y a la empresa. Existe una ética que no te permite ganar dinero usando el látigo ni trabajando 80 horas al día. Lo que realmente mantiene a una empresa son los valores, que son parte de su estructura. Y éstos los mantienen las personas", asegura Mikel Zaldegi, director de mejora de la cooperativa Maier. Esta idea de respeto ha sido la clave del éxito en muchas empresas. La nueva cultura de gestión ha llegado de la mano de inversores extranjeros o bien de la reflexión interna.

La fundición Fuchosa y la empresa auxiliar de automoción TVA decidieron remontar sus cuentas de resultados junto a una multinacional. Y acertaron. Fuchosa, una fundición situada en el vizcaíno valle de Atxondo, vio en la internacionalización una solución de futuro y se alió en 1995 con el grupo Valfond para lograr sinergias: utilizar su red comercial, técnica y financiera. Los resultados en el empleo son evidentes. En los últimos cuatro años, 70 trabajadores se han incorporado a la empresa, que espera en el año 2.000 aumentar un 50% su plantilla actual de 200 empleados

Diversificación

En el caso de la empresa auxiliar de automoción de Ermua (Vizcaya) TVA la unión con la multinacional Leforder en 1992 ha dado continuación a un proyecto empresarial que comenzó en un pequeño taller en 1957. Desde 1990, TVA ha conseguido triplicar las ventas, cerrando el año pasado 1998 con una facturación de 3.400 millones de pesetas (20,43 millones de euros) y casi duplicar su plantilla, que integran 171 trabajadores. La receta del crecimiento ha pasado por la diversificación del producto y su especialización en series cortas de piezas de motor de automóviles para diferentes fabricantes de vehículos, entre ellos los de los taxis de Londres.Lo que se está cociendo en el mundo empresarial, y las empresas citadas lo prueban, es un nuevo aire en la gestión que necesariamente pasa por la ruptura de la tradicional estructura piramidal y que impulsa la participación de los trabajadores en los proyectos.

El mundo cooperativo no es ajeno a estos cambios. Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) es un entramado que emplea a 42.500 personas. Su grupo industrial factura 390.000 millones de pesetas y el de distribución, encabezado por Eroski, 494.519 millones. La tercera pata, el grupo financiero, con Caja Laboral y Lagun Aro, cuenta con depósitos por 601.551 millones.

Su expansión es imparable, y su filosofía, claramente participativa. Sus trabajadores son mayoritariamente socios, que hacen una aportación y reciben sus beneficios. El objetivo es que, antes del año 2001, por lo menos el 80% de la plantilla sea cooperativista. Entre sus sociedades destaca Irizar, una empresa de socios trabajadores que se dedica al carrozaje de autocares de lujo. Esta cooperativa vende autobuses en todo el mundo desde el pequeño pueblo de Ormaiztegui (Guipúzcoa) y funciona con una curiosa filosofía. Su gerente, Koldo Saratxaga, es el adalid vasco del sistema de gestión de "reingeniería", que, en definitiva, consiste en que "no hay horarios de entrada ni salida, no hay encargados y la palabra control está prohibida".

Sin horarios

"Se trata de mirar al cliente y no al jefe", insiste Saratxaga, para añadir, en un tono coloquial, que los trabajadores "pueden salir de la fábrica para ir a recoger a los niños a la ikastola o a coger setas" . Ahora funciona de maravilla, pero no ha sido fácil convencer de las bondades de este sistema a la plantilla de una cooperativa que a punto estuvo de quebrar y que sufrió continuos cambios de gerente hasta la entrada de Saratxaga en 1991. "En un año, Koldo impuso un cambio radical en la empresa; no quería oír hablar de arriba y abajo, e insistía en la confianza y en la gestión horizontal para salir adelante", asegura Pablo Sádaba, técnico de calidad de Irizar, en la que lleva trabajando 21 años. La única traba de los 600 trabajadores de Irizar a la libertad de horarios es avisar a los compañeros. Irizar no ha parado de crecer. En 1998 facturó 22.246 millones de pesetas, un 50% más que en 1997. Y este año espera superar los 30.500 millones en sus plantas de Ormaiztegui, China, Brasil y Marruecos.Pero esta experiencia no está aislada. La cooperativa Maier, que emplea a 991 personas en sus plantas de Gernika (Vizcaya), Navarra y Galicia, ha pasado de ser una empresa pequeña en 1990, con una facturación de 2.200 millones de pesetas, a vender casi 20.000 millones y a multiplicar por cuatro sus empleos. La renovación de sus estructuras llegó por la necesidad. Su sector, la fabricación de componentes de plástico, esencialmente para el automóvil, está dominado por las multinacionales. La clave del cambio fue mirar dentro de la empresa para localizar el problema y crear el sistema Hobekuntza de mejora continua y calidad.

"Tomamos el modelo de los japoneses. Se trata de aprovechar la creatividad de la gente, de quien es capaz de organizar carreras, txokos, familias (...) Y es que aprovechamos estas capacidades para generar confianza", señala José Ignacio Gandarias, director gerente de Maier. La fábrica trabaja sin interrupción 24 horas y está organizada en pequeñas minifábricas gestionadas por los trabajadores. Todo es público y la formación es una de las claves. Entre los trabajadores hay un Gidari Talde, un grupo de gente que además de realizar sus labores recoge las inquietudes en la empresa.

Más allá de las cooperativas Electrotécnica Arteche, fabricante vizcaína de transformadores de medida, ha trasladado el protocolo de la familia Arteche a la plantilla. Las estadísticas arrojan que sólo el 85% de las firmas familiares sobrevive a la segunda generación debido en muchos casos a la no transferencia de conocimiento entre fundador y sucesor.

Para evitarlo, los siete hermanos Arteche han firmado un documento pero su preocupación por compartir el saber hacer ha llegado a toda la empresa a través de un ambicioso plan de información interna y un sistema propio, Artenet. "Es un proyecto para gestionar el capital intelectual de la empresa", explica José Luis Jiménez, director general del grupo Arteche, que facturó el ejercicio pasado 10.700 millones de pesetas en sus fábricas de Munguia (Vizcaya), México y Venezuela. "El poder se basa en la capacitación de las personas y no en las jerarquías", añade Jiménez. El área productiva de Arteche está estructurada en pequeños talleres y repleta de paneles informativos. Un total de 570 personas trabajan en el grupo que ha creado en el último trienio 250 empleos.

En Ikusi saben también de tecnologías de información. "Respeto absoluto al cliente y al trabajador" es una de las máximas del presidente de Ikusi, Ángel Iglesias, un emprendedor que a los 12 años era recadista de un notario de San Sebastián y hoy emplea a 432 personas.