El liderazgo a largo plazo exige franqueza y coherencia

La mayoría de la gente imagina a un gran líder como alguien capaz de pronunciar discursos vehementes que enardecen a las tropas. No cabe duda de que las capacidades de inspiración y motivación son importantes. Un líder no sólo necesita visión sino también la capacidad de comunicarla. Pero para tener éxito a largo plazo un líder debe ser franco con los empleados en relación con los retos y las oportunidades que tienen ante sí. Los mensajes deben ser claros y mantenerse con firmeza; de lo contrario, el líder perderá la credibilidad y, por ende, la capacidad de dirigir.Un liderazgo apasionado no tendrá éxito si se envían señales contradictorias. Si en una reunión para mentalizar a los vendedores les dice usted: "La, meta. más importante es que los clientes estén contentos", no puede volver al día siguiente y decirles: "Su objetivo de ventas acaba de multiplicarse por dos, así que salgan a la calle y vendan el doble". Si envía ese tipo de mensaje contradictorio, sus vendedores sabrán que toda la palabrería sobre el servicio al cliente era eso, palabrería, y que la verdadera prioridad es cumplir el nuevo objetivo de ventas.

Un líder eficaz también tiene que darse cuenta de que el sistema de premios de una empresa debe reforzar su mensaje y no socavarlo. Cuando yo me preparaba para sacar a bolsa mi empresa, hice que se distribuyera a los empleados una parte inusualmente grande de la propiedad. Era una forma de hacerles saber lo mucho que importaba su rendimiento. Como los mensajes deben ser honestos, un líder no debe prometer premios excesivos ni ofrecer alabanzas que no sean sinceras. Yo tengo mucho cuidado con lo que les prometo a los empleados, y no abuso de las alabanzas porque quiero que mis cumplidos sean auténticos y signifiquen algo.

Premiar los buenos resultados tiene otra cara de la moneda: asegurarse de que los empleados que no contribuyen sean tratados convenientemente o reasignados. Los empleados tienen que ver que sus compañeros son realmente poderosos, y que si alguien no corre con su parte de esfuerzo se producirá un ajuste. Sin los cambios apropiados, se envía un mensaje incoherente: La dirección dice que quiere el máximo rendimiento, pero se conforma con menos". A algunos líderes que motivan brillantemente a sus empleados a corto plazo no les va bien a largo plazo porque no son totalmente francos.

Un famoso líder industrial consiguió extraer un esfuerzo casi sobrehumano de sus empleados a lo largo de varios meses, prometiéndoles que su proyecto lograría un éxito fabuloso. Pero al lanzarse el producto, su equipo se deshizo desilusionado cuando los miembros del mismo se dieron cuenta de que no podían mantener el ritmo y de que las promesas de gloria habían resultado exageradas.

Unos pocos líderes lo hacen muy bien tanto a corto como a largo plazo. La recuperación de Compaq Computer lanzada por Eckhard Pfeiffer a finales de 1991 fue una obra maestra de liderazgo. A mí me cogió por sorpresa, porque no esperaba que Pfeiffer, que acababa de ser nombrado director general, fuera capaz de realizar tan rápidamente esos cambios fundamentales en su empresa. Compaq fue fundada en 1983 por unos ingenieros que averiguaron cómo reproducir el ordenador personal original de IBM. La empresa logró unas ventas notables casi desde el principio, y su reputación creció cuando batió a IBM a la hora de sacar al mercado el primer ordenador - basado en el procesador 386. Compaq fabricaba excelentes ordenadores personales de gama alta a precios muy competitivos, y disfrutaba de unos cómodos márgenes del 40%Ingenioso innovadorSin embargo, para 1991 ya se estaba enfrentando a una dura competencia por parte de empresas inteligentes, como por ejemplo Dell Computer, una distribuidora de venta por correo fundada y dirigida por Michael Dell, un ingenioso innovador cuya empresa florecía con márgenes de sólo el 25% aproximadamente. En octubre de 1991, después de varios trimestres de pérdidas financieras y caída de la cotización de sus acciones, el consejo de administración de Compaq nombró presidente y director general a Pfeiffer y le pidió que recortara los costes drásticarnente. Su tarea era salvar la empresa cambiándola de arriba a abajo.

Había muchos escépticos, pero las dudas no duraron demasiado. Pfeiffer eliminó gastos innecesarios y entró en el segmento de bajo coste del mercado de ordenadores personales, con un precio de sólo 900 dólares para el modelo más barato. Los ingresos aumentaron a pesar de la bajada de los precios, y pronto Compaq volvió a marchar viento en popa con márgenes de aproximadamente el 25%.

Keiffer adoptó un enfoque a largo plazo. Potenció la investigación y el desarrollo e hizo que las plantas de fabricación de Compaq empezaran a funcionar 24 horas al día y siete días a la semana, en lugar de utilizarlas al 40% de su capacidad como ocurría antes. Cambiar el rumbo de una gran empresa no es fácil, porque exige una persuasión eficaz. Pfeiffer dijo en una ocasión que su principal objetivo cuando asumió el control de Compaq era comunicar a sus empleados "un mensaje nítido y claro".

Pfeiffer, que se había ganado el respeto en Compaq por sus anteriores éxitos en la dirección de las actividades europeas, dijo a la gente que la empresa tendría que cerrar sino cambiaba radicalmente. Era cierto, y le creyeron. Compaq se convirtió en una empresa distinta, aparentemente de la noche a la mañana.

Sigue siendo un factor importante en el mercado de ordenadores y está bien situada de cara al futuro. La coherencia y la franqueza del liderazgo de Pfeiffer sentó las bases para el éxito prolongado de Compaq: esto constituye toda una lección práctica para los demás. .