Los secretos del éxito

Pregunta. Explíqueme el secreto de su éxito (Ghanapathi Malasia, ghana@pl.jaring.my). Preguntas similares me han hecho Eric Sierralta, Chile (eric@reuna.cl); RachelMathew, India (rachel@img.wipsys.soft.net); y Sara Wisking,Ottawa, Canadá (a1903@ freenet.carleton.ca).Respuesta. El éxito no tiene ningún secreto, pero ciertas actitudes y planteamientos contribuyen al éxito. Describiré tres que me ayudaron. Primero, soy extremadamente consciente del valor del tiempo. Por ejemplo, cuando voy a una reunión tengo en mente objetivos concretos. No hay demasiada charla trivial, especialmente si estoy con colegas que conozco bien. Hablamos de cuentas que perdimos o de qué gastos generales son demasiado altos, y ya está, listos. Hay siempre más retos que horas, así que ¿por qué malgastarlas?

Segundo, observo el panorama de la competencia cuidadosamente. Microsoft siempre busca lo nuevo que aparece, ya sea en un laboratorio de investigaciones o en otra empresa. Intentamos entender lo que otras personas hacen, aunque su misión aparente nos quede tan lejana que no resulte una competencia obvia. Nos centramos en lo que las empresas hacen bien y lo comparamos con lo que hacen mal. No rechazamos a una empresa por ser poco importante sólo porque muchas cosas en ella puedan no ser del todo perfectas. Puede que la empresa haga algo importante; puede que ni siquiera sepa que es importante. Al final vemos muchas más amenazas de las que luego acaban materializándose realmente, y hay un constante aluvión de memorandos de empleados que están alarmados por una cosa u otra. Sin embargo, no gritamos "que viene el lobo" con demasiada frecuencia.

Tercero, no me conformo con tópicos cuando se habla de retos de dirección. Hay una pizca de sabiduría en algunos de ellos como "escuchar a nuestros clientes" o "recoger toda la información". Un tópico bien elegido puede hacer que la gente piense en un marco apropiado. A veces un directivo hace una contribución válida al decir: "Eh, vamos a pensar en esto desde el punto de vista del cliente". Los que me irritan son los directivos cuya única contribución es soltar tópicos. He estado en reuniones en las que había cuestiones muy claras sobre la mesa y en las que toda la aportación de algunos participantes era decir cosas como: "Bueno, deberíamos hacer. únicamente lo que el cliente quiere. Vamos a tener eso en mente". Esto es un pobre sustituto para la acción de pensar. Por supuesto, se quiere complacer a los clientes, pero ¿cómo?, ¿qué concesiones hay que hacer?

En una gran empresa, traducir el sentimiento que hay detrás de un tópico en medidas eficaces a menudo implica crear un sistema. Esto puede ser un problema nada trivial. Un lugar común que acepto es que una empresa debe estar orientada al. cliente: debe prestar gran atención a lo que los clientes dicen que quieren y después poner a trabajar ese conocimiento. En Microsoft perseguimos los objetivos de forma sistemática. Por ejemplo, registramos todos los contactos telefónicos con los clientes y analizamos los resultados, tanto para proporcionar mejor servicio al cliente como para mejorar nuestros productos. Estamos lejos de la perfección, pero somos mejores con estos sistemas que si nos conformáramos sólo con los tópicos.

P. ¿Realmente tiene viejos amigos de siempre con los que charlar? (José Antonio Cerda, Chile, joselo@lascar.puc.cl)

R. Sí, tengo amigos de toda la vida con los que me lo paso muy bien. Da la casualidad de que uno (le ellos es Paul Allen, cofundador conmigo de Microsoft. Está aún en la junta directiva de Microsoft y con frecuencia hacemos juntos cosas como ver partidos de baloncesto. Las conversaciones se vuelven filosóficas en algún que otro momento, pero probablemente no le sorprendería saber que hablo de ordenadores, ciencia y economía incluso con amigos íntimos. Son cosas que me apasionan.

P. ¿Hay alguna razón para que Microsoft tardara tanto endarse cuenta de la importancia de ]Internet? (Raves@aloha.net)

R. Microsoft previó durante años la revolución de las comunicaciones. Desde muy pronto _Paul Allen y yo creímos que los modelos de trabajo, juego y aprendizaje cambiarían drásticamente una vez que la información digital pudiera intercambiarse a través de redes informáticas que llegaran a todas las empresas y a la mayoría (le los hogares.

Microsoft ha invertido desde entonces cientos de millones de dólares en anticiparse a las oportunidades que este tipo de redes podía ofrecer. Microsoft previó también que la revolución ocurriría rápidamente una vez que se iniciara. Preveíamos que se desarrollaría un ciclo de reacción positiva, en el que habría una alimentación recíproca entre un aumento rápido del número de usuarios y un aumento rápido de la disponibilidad de los contenidos, lo que daría lugar a una poderosa espiral ascendente.

En 1993 reconocimos que Internet podría ser lo que desencadenará el ciclo de reacción positiva y movilizamos grupos de trabajo para estudiarla. Ya entonces aporté muchas ideas personales a Internet e incluso escribí un memorando sobre la red. Pero fuimos cautelosos porque Internet tenía fallos incluidas las limitaciones de capacidad y seguridad- en comparación con lo que era posible si se usaban planteamientos alternativos.

Por otra parte, la historia de muestra que casi todos los obstáculos pueden salvarse si se dedica la suficiente energía. En pocas palabras, aunque sabíamos que el rayo caería algún día y desencadenaría una revolución incluso más importante que la revolución del ordenador, no sabíamos cuándo o de qué forma exactamente. Resultó que el rayo cayó pronto. El público probó la interactividad en la World Wide Web (WWW de Internet y dijo:"¡No pensamos esperar hasta que haya una solución mejor! ¡Vamos!".

El rayo que cayó fue fulminante. Realmente nos electrizó. No es una exageración decir que Microsoft dedica hoy la mayor parte de su energía a aprovechar las oportunidades que ofrece la popularidad vertiginosa de la WWW. Como tantas empresas prodigan tanta atención a Internet, los inconvenientes que quedan se superarán. Algunos ya se han superado. Es imparable.

Sin embargo, todavía es muy pronto. Piensen que, hasta ahora, la cantidad de ingresos que han obtenido las empresas con programas para Internet es casi cero.Bill Gates es presidente de Microsoft.