Salarios por méritos
Según una información aparecida en estas páginas (EL PAÍS, 23 de junio de 1991), la empresa Seat pretende introducir en su nueva planta un sistema individual de salarios basado en el mérito de cada trabajador. Aunque esa forma de retribuir el trabajo no es nueva, sí supone una novedad al aparecer asociada con sistemas organizativos que imperan en Japón.La retribución salarial individualizada permite la recompensa directa al esfuerzo individual. Desde esa perspectiva es coherente con una sociedad individualista y que busca la eficacia en la producción. La filosofía de este principio permite que cada trabajador despliegue todas sus capacidades y pueda enfocar su trabajo con otra actitud. Además, integrándose en grupos de trabajo donde puedan realizar distintas funciones, el estímulo no sólo se obtiene por la vía de la retribución, sino por una cierta variedad en la tarea. Las ventajas son obvias en este sentido. El trabajador se desmarca un tanto de realizar los mismos cometidos en cada jornada de trabajo, día tras día. Se rompe así la monotonía y se abre la posibilidad de que el trabajador opine y participe sobre cualquier mejora en el sistema productivo. Ha dejado de ser un simple complemento de la maquinaria que utiliza.
No todos los aspectos que se contemplan en la proposición que comentamos son de color de rosa. También existen dificultades y escollos. En primer lugar, es evidente que para valorar hay que comparar, y para esto es preciso, cuando menos, contar con dos elementos. La propuesta de Seat se basa no sólo en los team leader. Por encima de ellos, para evaluarlos, existe el responsable de dos grupos. Además es evidente que un sistema rotativo dentro del grupo permite valorar el distinto rendimiento de unos y otros desempeñando la misma función. El sistema así desplegado conlleva que todos estén interesados en mejorar la producción de forma incesante. El beneficio no es sólo para la empresa
(tabajadores y propiedad), es para toda la sociedad como consumidores. El resultado es positivo y social, porque se trabaja mejor, se gana más y se paga más. En esto consiste básicamente la solidaridad en estas alturas de siglo, porque el individualismo puede rendir grandes beneficios sociales, siempre que no empiece y acabe en uno mismo y se pierda de vista el beneficio de la sociedad en su conjunto, su progreso y su bienestar. Desde esos Supuestos importa muy poco si el Estado social está en crisis o desaparece, porque lo importante es el objetivo, y éste puede mantenerse con otro tipo de Estado, ya que "la máxima prosperidad es el resultado de la máxima productividad". Estas palabras, que pudieran atribuirse a un ejecutivo japonés, pertenecen a Taylor.
Evitar abusos
¿Quién evalúa a los team leader? La segunda dificultad está servida. El problema del control para evitar abusos en la valoración, que puede ser una seria preocupación para nuestros sindicatos, es algo que no se cuestionan los japoneses por su vinculación emocional con la empresa. En Japón, su propio idioma refleja la confianza en la relación entre los trabajadores y los supervisores. Así, oyabun (jefe, supervisor) es sinónimo de padre, maestro, mientras que kobun (subordinado) quiere decir hijo, discípulo.
También fuera de Japón es posible que el tema de los controles, para evitar los posibles abusos, sea resuelto con eficacia
por la propia empresa, dado que es la primera interesada en que la tranquilidad y la confianza sean un hecho. Las arbitrariedades que pudiera cometer un team leader operarían en contra de sus propios intereses. Crearía discordias y rencillas entre los miembros del equipo y esto no pasaría inadvertido a la dirección, porque atenta directamente contra la productividad. No se puede perder de vista que lo que puja en Japón es la empresa (el todo) y no el individualismo aislado.
¿Cómo se fijan los criterios objetivos? Éste es el tercer problema, porque hay que reconocer que es muy dificil la valoración objetiva. Sí se pueden, en cambio, introducir escalas que ayuden a la valoración. Lo que sí se puede valorar es la productividad de forma objetiva. El problema no es tal, siempre que se acepte que productividad y rendimiento pueden ser medidos por la misma escala. Pero esto sería, cuando menos, muy discutible. La valoración del rendimiento no tiene por qué abandonarse, pero hay que aceptar que en ello existe subjetividad. La subjetividad no es, necesariamente, sinónimo de arbitrariedad, no tiene por qué ir de la mano de la injusticia.
La dinámica empresa-trabajador en Occidente es antitética con la japonesa, en la que existen sindicatos fuertes, pero tanto empresa como sindicatos tienen un mismo objetivo: la mejora y eficacia de la producción, que, naturalmente, se traduce en la obtención de beneficios. Todos, unos y otros, se sienten miembros de un mismo barco, no ne
cesitan declaraciones retóricas en este sentido. El japonés es más solidario con los beneficios de su compañía, porque se está jugando su propio futuro unido a su empresa: "La cooperación estrecha, íntima, personal entre la Administración y los obreros es la esencia misma de la organización científica del trabajo" (Taylor). La organización científica ha cambiado, pero la idea sigue vigente.
Convenios españoles
En España, la negociación colectiva es una negociación de mínimos, por ello los directivos, y a veces los mandos intermedios, pueden maniobrar con un margen de discrecionalidad, aunque pequeño, para asignar determinados incrementos salariales. Para ello es fundamental que los sindicatos se vean a sí mismos como organizaciones puramente reivindicativas, y entender que el objetivo final dentro de la empresa es el mismo para los trabajadores y para el consejo de administración. Esto es muy dificil en países donde los sindicatos han desempeñado históricamente un papel político relevante. Con la entrada en coma profundo del socialismo no hay lugar para anacrónicas ideas de lucha de clases dentro de la empresa. "El estilo de autoridad se fundamenta, en las empresas japonesas, en la ausencia en el país de una rígida estructura de clases sociales" (Ichino Ueno). Los tiempos empujan hacia otra lógica, en otra dirección.
El respeto, la lealtad, la fidelidad y el ascenso en la empresa japonesa es un combinado que surge con la permanencia. En España no es así. Aunque alguien lleve dos días en la empresa, se puede pensar que es más listo, tiene más capacidad o mayores conocimientos sobre su puesto de trabajo que otro que lleve 10 años. Una permanencia prolongada en una misma empresa suele percibirse frecuentemente como una carencia de oportunidad (currículo plano). La diferencia es abismal.
Importamos métodos, pero sobre mentalidades dispares. Seguimos siendo individualistas, muy individualistas. Los japoneses buscan la eficacia en la obtención del producto final. El japonés no se preocupa por el rendimiento inmediato, sino que se identifica con su compañía. Es la compañía de su vida. Al japonés no se le puede poner a correr como a un galgo con medidas de este tipo. Al español es posible hacerle correr así por su interés a corto plazo, porque no se concibe como parte del grupo. Además, los japoneses tienen interiorizacla la autoridad de los cargos de la empresa. En España es una práctica habitual hablar o pensar mal del jefe. Por eso se puede plantear que la figura del padre (team leader) se cuestione desde el primer momento. Su autoridad, con nuestras costumbres, entra con calzador.
Importar modelos de organización que afectan a seres humanos es algo muy delicado, porque no todo el secreto de la productividad japonesa radica en sus sistemas de organización. El problema es la diferencia de mentalidad y cultura. Por eso este tipo de medidas, aun respondiendo en. su filosofía interna al individualismo occidental, con el cual es muy coherente, supone un fuerte choque que deja en el aire una cierta carga de escepticismo.
