Triple reto para la `supercaixa´
LA CREACIÓN de la supercaixa da cuerpo a la primera entidad financiera del país. Es la segunda gran fusión del sector en España, tras la del Banco Bilbao Vizcaya. Y constituye un acontecimiento: ilustra bien los avances del difícil proceso de adaptación de la economía española a la comunitaria de 1993.La nueva Caja de Ahorros y de Pensiones de Barcelona (La Caixa) afronta tres retos. El primero es la construcción de un conglomerado de este tamaño (será la segunda caja europea), en medio de un piélago de pequeñas y medianas empresas y con un predominio de la cultura de pyme. Las instituciones financieras, incluso las más orientadas a las economías domésticas, constituyen, junto a las multinacionales o los grandes consorcios privados, elementos de vertebración en economías como la catalana y la española, en las que esos puntos de referencia son escasos.
El segundo reto es definir una estrategia adecuada al acelerado cambio de escenario de estas instituciones. Las cajas han sido sobre todo bancos de familia. Su inversión se ha canalizado al crédito a la vivienda, a la inversión en algunos valores y a la financiación del déficit público. De las dos entidades originarias, La Caixa venía siendo la más prudente, o más conservadora, mientras que la Caixa de Barcelona estaba algo más orientada a la economía real. El resultado será un mayor compromiso en empresas industriales y de servicios. Desde este punto de vista, la participación de la nueva caja junto con Repsol en el futuro consorcio del gas (requisito previo para esta fusión) resulta un elemento estimulante de política energética, industrial y, al cabo, financiera. Todo ello no implica que opciones estratégicas de este tenor puedan multiplicarse al compás de eventuales caprichos de cualquier Administración, sea central o autonómica.
El tercer reto es aumentar la eficacia en la gestión. Episodios como el de los polémicos seguros de prima única -aunque La Caixa no haya sido la única en hacerlos, como algunos parecen sugerir- no deben repetirse. La nueva gestión tiene ante sí además un escenario nada fácil: una más amplia diversificación territorial de su red, hoy muy concentrada en Cataluña.
Estos retos pueden resumirse en uno: en esta operación se pone a prueba también la aptitud financiera de los catalanes, la capacidad de establecer con éxito sociedades de ahorro y crédito de gran dimensión desde motivaciones profesionales, y no desde planteamientos político-ideológicos. Es éste un asunto que ha ocupado bastantes páginas en la literatura económica de este país. Tantas, que, si su solución se revela positiva, estaremos ante un hecho histórico para la cultura económica catalana -habrá un motivo de peso para arrinconar nostalgias y victimismos- y española -habrá un motivo de peso para modificar el insano estereotipo que acompaña a los catalanes con los tópicos del individualismo y la estrechez de miras-.
La actuación oficial en este caso ha sido similar a la emprendida en otros: las cifras de exenciones fiscales entran dentro de lo razonable, pero sería deseable un menor margen para la discrecionalidad gubernamental en estas intervenciones. En esta ocasión hay que añadir un parabién: ha funcionado la cooperación entre los diversos niveles de gobierno competentes. A la Administración central correspondía determinar y conceder las facilidades fiscales; a la Generalitat, la autorización de la fusión y la aprobación de los nuevos estatutos. Sólo imaginar los perjuicios que hubiera ocasionado que cada Administración hubiera emprendido caminos opuestos, lo que no es tan inhabitual en este país, pone los pelos de punta. Lo contrario, y en un asunto tan complejo y sensible, es un buen síntoma de madurez institucional.
Cuando, al inicio de la operación, hace ahora algo más de un año, todo eran reticencias, especialmente planteadas por algunas autoridades de la Generalitat, calificamos como positiva esta fusión. Ahora, que todo son encomios y sonrisas, con el mismo aplomo se debe alertar sobre algunos problemas de la supercaixa: la dificultad que entraña la fusión de dos culturas (aunque en este caso hay una preponderante, que sería necesario modernizar); el peligro de estancamiento del pasivo en el momento de unificar las redes (habrá que considerar con rigor la rentabilidad de cada oficina); las apetencias de dominio, especialmente desde ámbitos políticos, que despierta una entidad tan importante y con unos estatutos bastante conservadores, que otorgan gran predominio a sistemas de autorreproducción de su grupo dirigente; la enorme tarea requerida para poner a la altura las cuentas de explotación, una vez acabada la captación de recursos invertidos en primas únicas, cuya reorientación hay que consolidar y rentabilizar... No es poco lo que queda por hacer.
