El compromiso industrial

P. Aparte de su entrada en Repsol y alguna otra operación suelta, da la sensación de que la remodelación del grupo industrial del BBV está entre paréntesis.R. No, no, todo está muy pensado y discutido y tenemos ya unas líneas muy claras. Nosotros tenemos una vocación industrial histórica, la de los dos bancos, y ahora, su resultante, el BBV. El BBV tiene ya una posición dominante en sectores muy importantes del país, y tiene otras líneas de desarrollo en sectores que todavía no ha acometido. El BBV fue fundador del sector eléctrico. Estamos en las principales eléctricas del país y continuaremos estando, en Iberduero, en Hidroeléctirca Española, en Sevillana, en Hidroeléctrica del Cantábrico. No reduciremos nuestras posiciones. Luego tenemos otra estrategia en el sector agroalimentario, en el que creo que también somos líderes. Ahí tenemos a Kas, los vinos, supermercados. Otra línea es el high tech, básicamente en productos de defensa; otra, la distribución.P . El compromiso industrial de la banca ha ido dando tumbos, desde fomentarlo, hasta la desinversión de la época de crisis. ¿Sobre qué filosofía se asienta el compromiso del BBV en todos esos sectores?

R. Nosotros no podemos invertir en capital cantidades que pongan en peligro la estabilidad del banco. Y además está penalizado el consumo de fondos propios. También pensamos que es malo intervenir demasiado en la gestión diaria, porque entonces la gerencia se hace dependiente del banco, y un banco no tiene la tecnología industrial. Pero es evidente que si tienes el 20% o el 25% de cuota bancaria de un país, no puedes estar ausente de muchas cosas, porque los grandes bancos americanos, aunque no pueden participar, al menos tienen presencia en los consejos. Tienes que estar presente donde se están tomando las grandes decisiones. Y luego puedes tener dos clases de cartera: una estratégica y otra rotatoria. La rotatoria es una empresa en la que entras porque ves la oportunidad, la desarrollas y luego la sacas a bolsa. Esto da negocio al ciclo completo, es decir, la descubres, le prestas servicio y la pones en rentabilidad. En la otra, la estratégica, estás más quieto como accionista pero participas activamente en su financiación.Cambio generacional

P. También destaca ahora el fenómeno inverso: la entrada de empresarios en el mundo financiero, generando un nuevo grupo de banqueros propietarios.

R. En parte se explica porque las empresas han ganado en España mucho dinero en estos años. Y entonces hay un exceso de fondos para invertir. Y el cambio que ocurre en el sistema bancario es que está desapareciendo una generación de poder y está entrando una nueva generación. Al industrial que tiene dinero le tienta entrar en un banco, porque espera que desde un banco se puedan hacer muchas cosas. La banca es una gran tentación para hacer negocios a lo grande, pero el tipo de negocios que hace nunca puede ser de rendimientos espectaculares y de riesgo fuerte porque la seguridad del sistema es mucho más importante.

P. Es un modelo y un concepto de banquero distinto al del gestor que predomina en el BBV.

R. Sí, lo que pasa es que el nuestro es el tradicional y el otro está por descubrir. La banca que hacemos nosotros es la banca que hacen los alemanes y los ingleses y los franceses. El otro modelo de banca todavía no se conoce quién lo ha hecho sostenidamente durante años. Y hasta que no llevas por lo menos un ciclo completo de seis u ocho años con fase alcista y bajista, no puedes juzgar ningún fenómeno económico. Una sombra que veo .en España es que se ha montado toda una infraestructura sobre una fase alcista del ciclo.