Pedro Toledo: "La banca debe volver a levantar la fortaleza doméstica y, desde ella, asomarse a Europa

Pregunta. La fusión ha cumplido su primer año. ¿Cómo evalúa sus resultados?Respuesta. Se ha demostrado que hemos dado en la diana. El BBV era necesario. El primer gran objetivo de José Ángel [Sánchez Asiaín] y mío, el liderazgo, se ha cumplido.

P. Pero hay resultados menos optimistas de la fusión. El pasivo no aumenta -a final del primer trimestre es inferior en 200.000 millones al de final de 1988- y al ritmo actual la Caixa será el número uno del sistema financiero en pocos meses. Los beneficios del BBV crecen al 19% en 1989, y en 1988 lo hicieron al 25%.

R. Los gastos generales se han disparado con la fusión, y las economías de escala llegan con más lentitud. Además hemos organizado una estructura para el futuro que es muy ambiciosa y que, por tanto, cuesta dinero. Pero eso no me preocupa nada porque los activos son oro molido. En crecimiento de depósitos hay que referirse a las cifras del grupo, porque nosotros tenemos un tercio que está en el grupo y en conjunto estamos por encima de la media. En cuanto al crecimiento de los beneficios, cuidado con los porcentajes. No representan lo mismo cuando tienes una cuota de mercado alta que cuando tienes otra inferior. Y en el asunto del volumen, tenemos la masa crítica suficiente para hacer cosas, y el ranking nos importa menos.

P. ¿Han vuelto a pensar en una tercera pata de la fusión, en incorporar a otro banco?

R. Nosotros jamás hemos pensado en un tercero. Creo que tenemos dimensión suficiente. Posiblemente lo habríamos hecho si hubiera salido la otra fusión, porque tenemos vocación de grupo líder. Pero no, no lo hemos pensado porque no nos hace falta. El esfuerzo de management para llevar a buen fin una fusión de este calibre, es enorme. Y sólo se puede conseguir si se tiene una historia como la de los bancos Bilbao y Vizcaya y se tiene un espíritu y una ambición de futuro que antepone el BBV a cualquier otra consideración.

La estructura

P. ¿El fracaso de la otra fusión perjudica o beneficia al BBV?R. Era bueno que hubiera salido, para no encontrarnos solos, para poder compararnos. Ahora nos hemos quedado como varados en el espacio, y eso es malo. Eso es malo porque cuesta mucho tensionar a una organización si no tienes una referencia.

P. ¿Cómo avanzan la fusión de las estructuras, de los organismos?

R. El consejo ha salido reforzado con la fusión porque ha encajado los problemas, ha asumido que los roces son humanos, y ha dicho: "Aquí mando yo".

P. %Aquí mando yo?". ¿El consejo?

R. El consejo manda.

P. Eso hace mucho tiempo que no se veía en esos dos bancos.

R. Pónganlo, pónganlo como les digo. Manda el consejo. Es así de sencillo y lo entenderán fácilmente. Porque la alternativa es que si el consejo está dividido ya no manda nadie, porque está compuesto por mitades. Así, el consejo se ha erigido claramente como poder supremo. Es así. El consejo tiene unos mecanismos de reuniones, a algunas de las cuales los presidentes no asistimos. Pero además tiene un mecanismo de auditoría de la organización, no en el sentido financiero, sino en el sentido del estado de ánimo, de la dedicación, del entusiasmo por la fusión, de la que estamos excluidos los presidentes y los consejeros ejecutivos. O sea que esta auditoría tiene una vía directa hacia los nivele1ejecutivos inferiores, hacia el sistema operativo. Eso se hace básicamente a través de reuniones, de comidas de consejeros con directores donde se les mete los dedos en la boca y cuentan con toda libertad cómo se encuentran y cómo ven las cosas y si están integrados, etcétera...

P. Ya se cuidarán muy mucho los mandos inferiores de decir según qué cosas, por temor a que acaben llegando a sus superiores y a los presidentes.

R. Nosotros no llamamos a estos auditores. Cuando han realizado una serie de reuniones, nos presentan un informe con conclusiones generales, sin concretar quién dijo qué, y además, como se ven con muchos ejecutivos sería imposible averiguarlo. Además, normalmente las reuniones son comidas a las que asisten cuatro consejeros, dos de cada origen. Y estos auditores nos dicen que la integración a nivel operativo va perfectamente. Este sistema ofrece muchas ventajas: da gran tranquilidad al consejo; constituye una alerta para que los que mandan no abusen de poder, porque saben que cualquier abuso va a aflorar, más tarde o más temprano, pero va a salir; hace toda la información muy transparente, muy abierta; da tranquilidad a la gente, que tiene un cauce para transmitir sus quejas auténticas; y evita que los escalones intermedios se conviertan en virreyes.

P. Y entre el consejo y el nivel operativo está la alta dirección.

R. Nosotros hemos utilizado el esquema alemán de vörstand, un equipo, usualmente de 12 miembros, que se reparte el banco por zonas y funciones, por lo que se suele llamar organización matricial. Nuestro vörstand, suavizado, se compone de 8 personas que tienen asignadas una serie de funciones, que se reúnen con otras ocho que son los consejeros políticos. En realidad somos 16, los dos presidentes y' el vicepresidente. La síntesis del banco se hace en la reunión semanal del comité ejecutivo. Es decir, la estructura funciona ya.

P. Con altibajos.

R. Ya nos queda sólo la learning curve, la curva de aprendizaje. Es un término más bien industrial que indica que a medida que vas haciendo y repitiendo las cosas te salen a coste más barato. Pues ahora sólo nos queda rodar y seguir la curva de aprendizaje. Porque los conflictos son los mismos que existen en cualquier empresa que no se haya fusionado. ¿Qué empresa no tiene conflictos todos los días?. Pues no hay ninguna, o no estaría viva. Quizá el nivel de conflictos es menor en este momento en el BBV porque todos somos cautelosos para no producir roces.

Europeos desde casa

P. El BBV nació con el discurso de la dimensión europea y la competitividad internacional bajo el brazo. ¿Qué trecho se ha recorrido en este ámbito, en su opinión?.R. Antes les decía que nos hemos quedado muy solos, como varados en el espacio, y a veces necesitamos el acicate de la competencia. Lo buscamos poniendo un énfasis muy claro en la rentabilidad, en las ratio del ROA (Return on assets, rendimiento sobre activos) y el ROE (Return on Equity, rendimiento sobre fondos propios). Nuestros accionistas de Nueva York y de Londres, que ya son muy importantes, nos miden por la progresión en ambos conceptos. Y en consecuencia hemos cambiado el panel de comparación, hemos elegido nuevos competidores de referencia, además de los grandes bancos, por ejemplo: la Caixa -para el crecimiento- y Bankinter -en modelo de gestión-, mientras que en rentabilidad tomamos como medida a Popular, Santander y Grupo March. Nos miran accionistas de todo el mundo y estamos, por tanto, expuestos a esos mercados. Pero sobre las estrategias europea y mundial se están revisando muchas ideas en todo el mundo. Se ha demostrado que es falsa la famosa frase de un banquero norteamericano: "Queremos vender todos los productos en todos los países del mundo a todos los segmentos de clientela". Yo observo una vuelta a levantar la fortaleza doméstica y asomarse desde ella a Europa: todos los grandes bancos de todos los países están reforzando las raíces de su mercado doméstico.

P. Eso es una vuelta al patriotismo financiero, es una marcha atrás.

R. Bueno, puede ser así, pero eso no quiere decir que no tengas una estrategia para Europa, que puede ser de varias clases. Una es hacer banca al detalle. Todos los bancos de todos los países han dicho que esto no es posible, salvo excepcionalmente. El Deutsche Bank y el Barclays lo quieren hacer. En España ya lo han hecho algunos. Nadie piensa que puede invadir el mercado doméstico alemán, el inglés. Nosotros haremos banca al detalle pero en Portugal o en Francia o en Italia, es decir, la expansión en mancha de aceite. Pero no puedes pensar en hacer banca al detalle competitivamente en Irlanda.

P. Está la banca al por mayor.

R. En la banca corporativa el problema es el dominio de la chentela, porque los márgenes son muy estrechos. Y el dominio de clientela que tiene el Morgan, por ejemplo, se ha fraguado a través de generaciones. Y un banco español, por muy grande y muy fuerte que sea allí, tiene una función limitada. Puede aspirar a aprovechar los flujos mayores que van a producirse con empresas que exporten más. En suma, tendremos que ir detrás de lo que hagan nuestros clientes, pero es inútil pensar que podremos competir con una entidad que va a ganar siempre, en precios, en experiencia, en todo. El balance del BBV es un balance en pesetas, no en dólares ni en fibras. No se puede competir donde no se tiene ni la materia prima ni las relaciones. En este terreno hay que buscar las oportunidades intersticiales, no te puedes lanzar a lo bestia.

P. Es decir, como máximo actuar en algunos países del sur de Europa al modo de una caja de ahorros y en otros seguir los flujos de las empresas españolas, que comparativamente son poca cosa.

R. No tan poca. Repsol no es poca cosa, ni lo son las eléctricas, ni el turismo. El flujo de comercio y de financiación que origina el mercado español en mercancías y servicios va a agrandarse mucho con el mercado único. Eso da oportunidad para que el primer banco del país tenga un buen negocio en esto. No podremos competir con los británicos en el Reino Unido, ni con los japoneses en Japón. Los mercados exteriores son oportunidades limitadas porque en ellos no se gana dinero si no se tiene una ventaja comparativa. Nosotros la vamos a tener con nuestros clientes, y también siendo el número uno.

Un lugar bajo el sol

P. Parece que hayan reducido su ambición inicial.R. Tienes que buscarte tu lugar bajo el sol, no puedes ir con las velas desplegadas o te das la bofetada. Pero hay otros terrenos de juego. Por ejemplo, los acuerdos-alianza. En la medida en que los bancos europeos consoliden su fortaleza en el mercado doméstico y salgan fuera, podemos colaborar en proyectos a los que solos no podemos ir. Algunos bancos europeos disponen de redes y negocios derivados de su etapa colonial. Así, si queremos ir al Pacífico lo mejor será hacer una joint-venture con otro colega a quien le cedas otra cosa. Y cuanto más grande es el banco, mejores acuerdos consigues, porque puedes ofrecer mejores contrapartidas. Esa es la tercera pata de nuestra estrategia internacional.

P. ¿Cuándo empezarán a aplicarla?

R. Todavía estamos en la linea exploratoria. Calculo que en los doce próximos meses ya habremos trabado algún gran acuerdo, posiblemente más de uno, con entidades de distintos países europeos.