Elementos para una estrategia empresarial

El autor señala que el mercado único no puede llevarse a cabo sin la colaboración de los directivos europeos, ya que la ganancia inmediata de la eliminación de las barreras a la libre competencia sólo es el 5% de los beneficios totales: el otro 95% reside en que los gestores modifiquen las estructuras productivas y comerciales.

En la primera parte de este artículo se comentó cómo el mercado único europeo de 1992 (MUE 92) influenciará a las empresas españolas y europeas con tres impactos principales: mayor demanda, mejores opciones de suministro y mayor competencia.También se discutieron los cambios que cada uno de estos impactos debe producir en la dinámica de las empresas y que, en su gran mayoría, tiende a favorecer su competitividad.

Los efectos que Europa busca sobre su economía deben actuar sobre las empresas como una reacción en cadena. El detonante, la eliminación de barreras, se espera que produzca un descenso de los costes porque:

- Se abaratarán las compras (mejores opciones).

- Se reducirán los gastos financieros (caída de precios entre un 9% y un 34%).

- Se eliminarán algunos costes de homologación y tecnológicos (la normativa de cada país, válida en los 12).

- Se podrán traspasar las fronteras europeas (sin controles ni gastos de tramitación).

La reducción de costes se espera que sea el detonante que iniciará la cadena, porque gracias a ella se irán sucediendo acontecimientos como éstos:

1. Las empresas mejorarán su cash-flow y dispondrán así de fondos adicionales.

2. Fondos que emplearán, espoleadas por la mayor competencia, en mejorar sus productos y procesos.

3. Con ello, serán capaces de reducir sus costes aún más y ofrecer sus productos a precios más competitivos, lo que les ayudará a aumentar sus ventas en el mercado ampliado.

4. Las series más largas posibilitarán mejoras de productividad, que pueden lograrse aplicando el cash-flow, volviéndose a repetir la cadena.

Mayor competitividad

Se espera que este proceso conduzca a una sustancial mejora de la competitividad empresarial por una parte, y a ventajas importantes para los consumidores europeos por otra. El informe Cecchini estima en 200.000 millones de ECU los ahorros que este proceso reportará, lo que representa más del 5% del PIB de los 12 países comunitarios.

Además, las reducciones de precios se estima que sean -equivalentes a una rebaja global del 6% del promedio de precios en Europa, favoreciéndose así a los consumidores, que recibirán productos de mayor calidad a precios más bajos.

Este proceso, sin embargo, no puede ser inmediato en el tiempo. Como todos los fenómenos de economías de escala y curvas de aprendizaje, requiere algo de tiempo y un esfuerzo positivo de las propias empresas, que deberán diseñar y llevar a cabo programas de inversión y cambio que les conduzcan a la posición mejorada, comentada antes.

El nuevo MUE 92 no puede llevarse a cabo, por tanto, sin la colaboración y el esfuerzo de cada directivo y cada organización. La ganancia inmediata de la eliminación de las barreras a la libre competencia que supone un esfuerzo de cientos de nuevas leyes, sólo representa el 5% de los beneficios totales. El 95% restante queda en manos de que los gestores de todo tipo de los países comunitarios vayan esforzándose en lograr modificar las estructuras productivas y comerciales, impulsados por ese detonante inicial.

Lo más lógico es que, con gran rapidez, las empresas y negocios comunitarios se beneficien de las mejores opciones de suministros y de la demanda ampliada que se comentaron en la parte primera de este artículo, cambiando o actuando en algunos de estos aspectos:

- Política de compras, iniciando la búsqueda europea de proveedores, analizando sus calidades y precios, disponiendo de compradores con idiomas y familiarizados con el tráfico internacional de mercancías.

- Logística de aprovisionamiento, que, por la nueva política de compras y la localización de los proveedores, podría ser necesario modificar.

- Revisión de la estructura financiera de la empresa análisis de las fuentes de financiación disponibles en el mercado ampliado y puesta en marcha de un nuevo cash-management de carácter internacional.

- Exportación, aprovechando las ventajas de la demanda ampliada, utilizando para ello una red de ventas más extensa y concentrándose en los productos más rentables y de mejor calidad. En este campo, si las inversiones de creación de red exterior son costosas, la empresa podría buscar alianzas con socios de otros países comunitarios que tengan productos complementarios.

Acciones urgentes

Las acciones a corto, más los ahorros directos de coste que puedan haber correspondido a la empresa por la acción legal de la Comunidad, permitirán acceder a nuevas mejoras que refuerzan la posición competitiva. Se trata de acciones a decidir por la empresa, como las siguientes:

- Cambios en el mix de productos, concentrando los esfuerzos de la empresa en los que tienen más probabilidades de rentabilidad a largo en el mercado europeo. La mayor demanda y posibles alianzas europeas deben permitir esta elección.

_ Nueva logística de distribución, con almacenamiento y distribuidores que tengan en cuenta los nuevos mercados a servir.

- Inversiones en relación a las líneas de producción, para adaptarlas a series más largas de menos variedad de productos, automatizando y ganando en productividad, así como las nuevas localizaciones de proveedores y clientes. Inversiones también en otros aspectos de la cadena de valor añadido, como los aprovisionantes o la distribución.

- Nuevo organigrama de la empresa, y acaso nuevo management, que debe abordar todos estos cambios, con mercados renovados, alianzas de producción y ventas, inversiones, compras y ventas internacionales, etcétera.

- Rediseño de los productos que se venden en el mercado interior, nuevo marketing para contrarrestrar ante nuestros clientes la oferta adicional que van a disfrutar procedente de nuestrosnuevos competidores europeos

No todo podrá abordarse y completarse en los primeros años. Habrá estrategias sobre las que decidir cuyos frutos se extiendan más allá de un quinquenio quizá, porque se trata de acciones que tardan en madurar y porque, debido a la necesidad de poner en práctica medidas más urgentes, como las ya comentadas, tendrán que esperar su orden en el programa jerarquizado que elabore la empresa.

El que se trate de medidas a largo plazo no significa que su importancia sea pequeña, porque la competencia estará invirtiendo en ellas y avanzando y, si no actuamos en sentido similar, nos veremos con el tiempo desplazados del mapa competitivo.

Se trata de acciones como las siguientes:

- Programas de investigación que nos conduzcan a productos nuevos, más adaptados a la demanda europea, de mejor aceptación y seguramente mayor diferenciación. Consideración de alianzas de I+D, soportadas con ayudas comunitarias.

- Planes de calidad que desde el diseño al servicio, pasando por los procesos productivos, entreguen a los clientes más valor, al menos similar al de los competidores europeos.

- Mejoras de costes a gran escala, logradas por cambios de diseño, inversiones de productividad o alianzas con otros fabricantes europeos.

- Elevación de la capacidad tecnológica propia y de la calidad del management, mediante programas de formación técnica y también de idiomas.

- Saneamiento del balance para lograr más sólidas estructuras de recursos propios, quizá enajenando negocios accesorios y reestructurando la deuda para obtener condiciones de financiación ventajosas., a nivel europeo.

El esfuerzo que se nos plantea es dilatado y requerirá persistencia y habilidad para concentrarse en cada momento en las acciones más urgentes.

El premio que cabe esperar también es importante. Europa representa hoy el mayor mercado mundial, con el 7%. de la población del mundo frente al 5% de EE UU o el 2,5% de Japón.

Europa es el área más activa en cuanto a comercio internacional, canalizando más del 23% del comercio internacional, frente al 18% de EE UU y el 10% de Japón. Por otra parte, la evolución tecnológica acerca cada vez más todos los mercados, y las telecomunicaciones están logrando derribar barreras económicas cada vez más importantes.

Finalmente, los niveles de investigación que van a ser posibles en las nuevas empresas europeas y las mejoras de productividad, costes y calidad que conseguirán a medio plazo, van a llevarlas a cotas de competitividad mundial muy elevadas.

El fruto del gran esfuerzo empresarial europeo, imprescindible, por otra parte, para sobrevivir, serán a largo plazo los mercados mundiales, para los que conviene prepararse, pero siempre de un orden jerarquizado que cada empresa u organización deberá trazar para sí misma a través de su plan estratégico, documento imprescindible para abordar con éxito la multitud de cambios que se nos echan encima.