Fusiones y confusiones bancarias

Las recientes discusiones sobre la problemática de la dimensión bancaria no están aclarando el tema. Por el contrario, y como ha sucedido muchas veces en nuestra más reciente historia bancaria, afirma el autor, la mezcla de lo anecdótico y lo esencial y los personalismos que empañan la cuestión hacen difícil la comprensión de la realidad de lo que sucede o tiene que suceder en el sistema bancario.

Algunos partícipes en la actual polémica sobre la problemática de la dimensión bancaria olvidan que la ésta ha jugado un papel clave en la estrategia de nuestra banca. Ahí están las luchas permanentes por el ranking o por ser el número uno de la banca española, o el deseo de crecer a cualquier precio, que llevó a la irracional política de expansión de oficinas. Y si hablamos de fusiones, todos los grandes bancos españoles son el resultado de fusiones y absorciones repetidas y voluntarias, en el afán de crecer con rapidez en los años del desarrollismo, hasta llegar más tarde a las compras de bancos en crisis. Y se olvida hoy el gran proyecto de fusión Hispano-Central de 1965, pionero en Europa, fracasado por consideraciones basadas en la ideología política dominante en la época mucho más que en una pretendida búsqueda de la racionalidad del mercado. Este fracaso ha marcado negativamente, sin duda, toda la evolución posterior de la banca española y explica el recelo de nuestra cultura bancaria frente a las fusiones.Son precisamente los errores de la estrategia dimensional los que han conducido a muchas de las ineficacias que hoy padece nuestro sistema bancario. Así, el crecimiento vía apertura de oficinas nos ha dado el mayor número de oficinas de los sistemas bancarios de Europa occidental. Con ello se han conseguido los costes de explotación más altos y la productividad más baja entre los grandes sistemas bancarios de la CE (véanse los datos en el número 36 de Papeles de Economía). Además, el énfasis sobre el mercado interior redujo el esfuerzo en el negocio internacional. Así, el volumen de activos internacionales de nuestra banca es hoy muy reducido en comparación con el de la banca europea. Pero, lo que es más grave para el futuro, se han provocado serias carencias en el personal y las técnicas que exigen el negocio internacional y el de grandes empresas, que básicamente son coincidentes.

Es evidente que tales defectos necesitan una urgente corrección. Y ello con independencia de la tan manida Acta Unica y de la utópica fecha de 1992 que, con la fe de los conversos a las ideas comunitarias, han adoptado como credo muchos españoles ilustrados. La banca española está abierta a la competencia exterior desde 1979, y es esa competencia la que le obliga a mejorar su competitividad si quiere sobrevivir tanto en el mercado español como en los mercados exteriores.

La banca extranjera está preparándose, en efecto, para entrar con todos sus productos en el mercado español. Suele decirse que, en banca de economías domésticas, las grandes y costosas redes de oficinas de la banca española se constituyen en barreras de entrada difícilmente superables por la competencia extranjera. Hay, sin embargo, bastantes productos bancarios que son susceptibles de venta sin disponer de red, desde los créditos hipotecarios hasta los productos que se ofrecen en dispensadores automáticos, pasando por el crédito al consumidor. En el negocio de banca de grandes empresas, nuestra banca sabe por dolorosa experiencia que no hay otra defensa que la eficacia. Hay que lograr por ello ser competitivos en el mercado exterior y en el interior. Y hay que estar en el mercado exterior tanto para recuperar el terreno que inevitablemente se perderá en el interior como para conservar una clientela cada vez más internacionalizada que exige a su banco los servicios que necesita en los mercados exteriores y lo abandona si no los consigue. No se trata, pues, de ningún irracional afán nacionalista. Ahora bien, la presencia exterior requiere, además de un capital humano especializado, una cierta dimensión. Y la banca española carece de ambos. La experiencia no se improvisa. La dimensión, en cambio, puede alterarse, y una vez lograda permite el acceso a los mercados exteriores, en los que necesariamente hay que adquirir la experiencia en el negocio.

Diferentes estrategias

Y para lograr esa dimensión crítica no hay una sola estrategia. En el caso español parece que puede hablarse de cuatro diferentes enfoques para resolver el problema: la fusión; la compra de participaciones en instituciones extranjeras con idea de control; la cooperación, con participaciones recíprocas, minoritarias y voluntarias, y, finalmente, la especialización.

Cualquier fórmula presenta ventajas y problemas. Las soluciones blandas, como la cooperación, no han dado resultados decisivos y, además, parecen favorecer a las instituciones partícipes de mayor tamaño. Las compras de instituciones o participaciones de control están limitadas por la propia dimensión del banco comprador, que en el caso español es relativamente reducida. La especialización, en nuestro caso, supone concentrarse en actividades bancarias en el mercado interno, donde la banca española tiene sus ventajas comparativas. Las fusiones -solución dura- pueden resolver simultáneamente los problemas de la ineficacia y la dimensión, permitiendo con ello la entrada en el negocio internacional con razonable eficacia. No puede negarse, sin embargo, que, por su propia complejidad, entrañan riesgos, sobre todo en la transición hasta la creación del nuevo banco.

Por ello, es dificil alcanzar una conclusión sobre las soluciones más recomendables. Lo único que cabe afirmar es que no hay soluciones únicas e infalibles. Cada institución bancaria es un caso diferente y, por tanto, las fórmulas aplicables lo son también. Las diferencias entre instituciones por razón de sus diferentes objetivos, estrategias y problemas internos exigen soluciones distintas. Por ello, es inevitable la diversidad de estrategias frente a los problemas actuales. Lo que hay que desear es que el éxito acompañe a las singladuras emprendidas para que ello resulte en un sistema bancario más eficaz y rentable.

es director del servicio de estudios del Banco de Bilbao.