"Existen ya muchas diferencias entre el INI de antes y el de hoy"

Militante del PSOE desde 1974, año en que sacó las oposiciones como economista del Estado, Julián García Valverde, vicepresidente del Instituto Nacional de Industria (INI) desde el pasado enero, ha sido calificado como el toque socialista en la dirección del ente público, presidido por un empresario, Enrique Moya. Con casi la totalidad de su vida profesional relegado en la Subdirección de Estudios y Promoción Industrial del Ministerio de Industria y Energía, el vicepresidente del INI valora ahora positivamente, desde su nuevo cargo, la experiencia que acumuló en esos años de destierro político. En estos momentos se le considera una pieza básica en la transformación que está experimentando el holding estatal, y que él explica en ésta su primera entrevista pública.

Pregunta: Se ha dicho que el PSOE colocó en Julián García Valverde un tapado en el INI. ¿Se considera un tapado?

Respuesta: En absoluto me considero un tapado. No hay ninguna razón para que me considere así en la medida de que toda mi trayectoria profesional ha estado dedicada a los temas industriales.

P. ¿Cree usted, como se ha apuntado, que su pertenencia al PSOE fue un obstáculo para saltar a otros puestos?

R. Eso, aunque yo no deba decirlo, es cierto, pero también hay que añadir que fuimos muchas personas las relegadas. Por algo se ha dicho que éste es un Gobierno de subdirectores generales.

'Mis relaciones con Moya son perfectas'

P. ¿Qué funciones concretas desempeña un vicepresidente en una institución como el INI? ¿Cómo son sus relaciones con el presidente?

R. Yo creo que casi todos los vicepresidentes de esta casa han te nido un papel parecido, a pesar de las diferencias personales y de formación. En el INI hay que tener en cuenta que el poder está muy con centrado en el presidente y en el vicepresidente y esto es algo que por trayectoria histórica y legal siempre ha sido así, independientemente de las personas. Ha habido, por decirlo así, un reparto de papeles.

Respecto a la otra pregunta, y pese a las diferencias de edades y procedencia, tengo que decir que la persona del presidente, Enrique Moya, y la mía se han complementado. Él es un empresario, ha esta do anteriormente en el INI, y yo por mi parte, tengo una trayectoria de gestión y de experto industrial. No somos distintos, sin embargo, en cuanto a caracteres. Y por eso puedo afirmar, honesta y enfáticamente, que nuestras relaciones son perfectas.

P. El programa socialista era muy específico en relación a la empresa pública, basándose quizá en la crítica a su funcionamiento anterior. ¿En qué estadio se encuentra la aplicación legal de esa ideas?

R. Bueno, aquí conviene matizar muchos aspectos distintos. Cuando se hacía una crítica a la gestión del INI se señalaban varios planos. En el de la gestión, lo objetivos, en las relaciones con el sector privado y en la concepción misma de la empresa pública. Ahora lo que se plantea es analizar qué es lo que ha cambiado entre el INI de antes y el INI de hoy. Pues bien, yo lo que tengo que decir es que ya hay muchas diferencias. Primero, la conceptuación del INI por parte del Gobierno, en el sentido de que ya se concibe a la empresa pública y al INI en concreto como empresas con una estructura de gestión similar a las privadas, con la diferencia de que tienen un accionariado mayoritariamente público y con unos objetivos distintos hasta cierto punto. ¿Cuáles son estos objetivos diferenciales si la forma y el funcionamiento es el mismo? Estos objetivos están claramente en todas y cada una de las actuaciones de esta casa. Es decir, en las empresas en las que se quiere estar, en la forma en que se quiere expansionar cada una de las empresas, en los sectores en los que se quiere invertir o desinvertir. En todas y cada una de esas decisiones está implícito el concepto diferencial. Puede ser una problema de matiz, pero esas cosas se notan en términos de resultados, y no me refiero a la cuenta de resultados sino a lo que el INI es y será. Yo creo que es un concepto radicalmente distinto.

Respecto a la instrumentación legal de la reforma de la empresa pública, existen trabajos concretos dentro del plan cuatrienal que se elabora, pero creo que se refieren más a la filosofía.

P. ¿Se ha traducido esta nueva visión del INI en unas instrucciones diferentes a las empresas del grupo y a sus gestores?

R. Hemos tratado desde un principio de colocar al frente de las empresas a personas que no sólo puedan ser buenos gestores y que tengan una dedicación absoluta, sino que tengan también una creencia en la empresa pública y su papel. Nuestro objetivo es que el INI, creado en un momento de terminado de la historia y desarrollado en los años sesenta, y que ha estado ganando dinero hasta 1976, que se encuentra ahora con una inercia tremenda, experimente una rápida transformación, tanto en su funcionamiento como en su gestión, financiera Y comercial. Hay ejemplos ya concretos en las relaciones con Latinoamérica, los países del Este, los del golfo Pérsico en el Norte de África, por hablar del terreno comercial, donde intentamos transformar los mecanismos de acceso a estos mercados, difíciles por su particular situación financiera. Vamos a crear empresas trading, que den una nueva dimensión a nuestra actividad exportadora. Vamos a clarificar el mapa de filiales del Instituto. En definitiva, un amplio abanico de actuaciones que mejoren la gestión. También hay que citar el campo de las iniciativas respecto a las relaciones con el sector privado y con la Administración.

P. ¿En qué momento se encuentra la prometida reforma de la ley fundacional del INI?

R. En este punto, en parte por que estaba en el programa electoral y en parte porque estábamos de acuerdo el presidente y yo, creo que fue una de las primeras decisiones que tomamos y, antes de que se cumplieran los primeros 45 días, enviamos al Ministerio de Industria una proposición de ley de reforma de las vinculaciones orgánico-administrativas del INI con la Administración, de los sistemas de control ejecutivo y legislativo y una serie de temas más.

P. La propuesta reconversíón industrial afecta, fundamentalmente, a muchas empresas públicas. ¿Qué opinión le merece el Libro blanco de la reindustrialización?

R. Ésta ha sido una iniciativa del ministerio, y nuestra opinión es que hay una parte en el plan que tendrá un coste político, social y económico que es absolutamente imprescindible pagar cuanto antes. El coste económico es una función creciente desde el tiempo que pase, en el que se ha realizado el diagnóstico y se aplican las soluciones. El coste social se centrará en determinadas zonas. Y, en lo que al INI afecta, somos conscientes que será una mayor sangría del Tesoro Público si las medidas no se llevan a cabo. Yo no veo más alternativas que hacer algo cuanto antes.

P. La siderurgia, donde el INI es dueño de dos de las tres empresas integrales, quizá sea el caso más obvio. ¿Hasta dónde se puede llegar? ¿Es necesario un nuevo tren de bandas en caliente (TBC)?

R. El problema fundamental en el sector siderúrgico es el de la reducción de la capacidad de producción. Un nuevo TBC se podría poner, sí, pero la diferencia entre su coste y lo que cuesta hacer una modernización de los ya instalados es abismal. El resultado sería, sin embargo, el mismo. Por otro lado, colocar un nuevo TBC para tenerlo inactivo o mal aprovechado es absurdo.

P. ¿Y el asunto Presur?

R. Fue quizá uno de mis primeros pasos en esta casa y me tomé un interés particular ante la diferencia de cifras sobre la rentabilidad o ausencia de rentabilidad que se barajaban. Descubrí que había una diferencia tremenda según las distintas hipótesis, en función de los datos en. que se basaban. Unos colocaban el dólar a un determinado valor, y otros, a otro. Lo mismo sucedía con los costes de los fletes. Así, claro, todo salía distinto. Hicimos un nuevo estudio, con nuevas hipótesis más ajustadas a la realidad, y la conclusión es que, con determinados supuestos de evolución de la cotización del dólar, el tema era no rentable, digamos, pero no se perdía dinero. El objetivo, entonces, sería hacer un proyecto lo más ajustado posible, ya que el tema, desde el punto de vista jurídico, es muy complicado.

'En el aluminio, nuestro objetivo es más amplio'

P. ¿Cómo se encuentra el problema del aluminio?

R. Sobre el tema del aluminio soy bastante optimista. Nuestro objetivo es más amplio que el que se estaba contemplando el año pasado. Queremos hacer un sector del aluminio absolutamente racional, competitivo, bien estructurado, con una cabecera, transformación y comercialización, y que tenga fuerza. Estamos dispuestos a ir por esa vía, y en este sentido, estamos negociando con las dos multinacionales, Alcán y Pechiney. Vamos a hacer el máximo esfuerzo financiero.

P. ¿En la elaboración del PAIF de 1984 ya se contempla la disminución de pérdidas, el reflejo de la mejor gestión?

R. Aún no tenemos los datos del PAIF de 1984, estamos tratando de entregarlo antes del 30 de junio, que es el límite, y lo vamos a hacer. Yo no creo que haya una reducción de pérdidas sustancial durante el año 1984. Dependiendo de la reactivación, sobre todo en el comercio internacional, que es nuestra variable básica, y de la reactivación de determinadas economías y de la solvencia financiera de determinados países, especialmente de América Latina y del norte de África, yo diría que van a disminuir, pero no en una medida absolutamente sorprendente, comparándolas en términos monetarios. En términos reales pueden ser sorprendentes.

P. ¿En cifras?

R. No las tengo. Yo creo que en 1984 pueden estar ligeramente por debajo de la cifra de los 80.000 millones. Vamos a ver si en 1983 sujetamos las pérdidas en esa cifra de 80.000 millones para, en 1984, bajar de esa cifra.

P. Para terminar habrá que hablar del futuro, y el futuro está en la electrónica, la investigación y desarrollo...

R. Algo hacemos; quizá mucho más de lo que se piensa. Estamos, por ejemplo, tratando de dar una mayor vitalidad a Secoinsa, ampliando la colaboración con Fujitsu. Estamos negociando cómo montar el espectro de productos y de colaboraciones concretas con Fujitsu. En el tema de nuevas actividades estamos obteniendo proyectos bonitos. Hemos formado un equipo francamente bueno, con la cabeza que ya existía, que es Rodrigo Keller y Luis Orueta, pero hemos metido tres o cuatro personas nuevas, que están cogiendo ímpetu y estudiando proyectos. Vamos a tratar de que las empresas no sean un peso insoportable, reestructurar las que tienen que reestructurarse, tratar de diversificar sectorialmente, sin dejar nada. En definitiva, el tema del desarrollo corporativo, o de nuevas actividades, es absolutamente básico; ahí estamos dispuestos a poner muchas manzanas en el cesto. Todo ello conlleva una creación de empleo, no muy amplio, pero sí muy específico. No empleo de alta cualificación, pero sí empleo nuevo.