"El instituto no podría funcionar con todas sus cuentas y decisiones sometidas a control del Parlamento"

Hace poco más de quince meses, el entonces ministro de Industria, Agustín Rodríguez Sahagún, proponía al Consejo de Ministros el nombramiento de un abogado y economista vasco, de cuarenta y ocho años, sin ninguna experiencia anterior en la Administración o la empresa pública, para presidir el Instituto Nacional de Industria (INI). Hasta ese momento, José, Miguel de la Rica era un perfecto desconocido incluso para los miembros del Gabinete, varios de los cuales pidieron entonces un aplazamiento en la decisión para informarse. Hoy, tras más de un año al frente del primer holding, industrial del país, José Miguel de la Rica expone sus objetivos y experiencias en diálogo con Enrique Badía.

Pregunta. Su acceso a la presidencia del Instituto se produjo hace ya más de quince meses. ¿Qué diferencias sustanciales existen en el INI, desde entonces hasta hoy?Respuesta. Efectivamente, me incoporé al INI hace exactamente quince meses y medio. Creo que es un período excesivamente corto para evaluar unos posibles resultados, pero sí suficiente para hacer un diagnóstico de lo que es el Instituto y sus empresas.

P. Entonces, quizá pudiéramos arrancar del concepto que tenía antes de ser designado presidente respecto a lo que era esta casa.

R. La primera observación que quiero hacer es que desde dentro tengo mejor impresión de la que tenía desde fuera. Ahora pienso que hay cosas, muchas cosas, perfeccionables, pero también otras muy positivas. Yo, antes, tenía la impresión que creo tienen casi todos los, españoles: que el Instituto era un organismo evidentemente político, que tenía demasiada burocracia y poca profesionalidad, y que las empresas funcionaban sin control, dependiendo, por lo general, del tipo de personas que ostentaban la responsabilidad en ellas. Me he dado cuenta en este tiempo de que hay más profesionalidad de la que suponía, y creo que hay empresas que funcionan bastante bien, cosa que antes no creía. Lo que ocurre es que las que tienen grandes problemas te borran la imagen del resto. Quizá la observación más importante que se me ocurre tras estos quince meses y medio de estancia aquí sea que en el INI no se puede generalizar. Hay que separar sectores y, sobre todo, empresas.

P. Y una vez sentado en el sillón de presidente, ¿qué tipo de particularidades ha ido percibiendo?

R. Un choque importante para mí, al pasar de la empresa privada al sector público, ha sido comprobar la cantidad de limitaciones de tipo legal que tiene el holding para funcionar. El INI está metido en un corsé que le impide tomar décisiones que normalmente son de sentido común. Hay muchas actuaciones que son claras y, sin embargo, no puedes desarrollarlas porque previamente hay que elevar peticiones al Gobiernio, al Parlamento y a no sé quién más. Y no digo que las tenga que tomar el presidente -en este caso, yo-, sino el grupo de personas que tengan en cada caso y momento concretos la responsabilidad.

P. Con esta experiencia, ¿cree que es mejor llegar a esta casa y sentarse en el sillón de presidente conociendo la Administración y la empresa pública o sin conocerla?

R. Pienso que es mejor llegar sin conocerlas. Creo que si hubiera es tado antes en el sector público me hubiera sido en cierto modo más fácil el trabajo, pero mi apertura mental hubiera sido menor, por estar mis acostumbrado a no saltar barreras y eso es precisamente, lo que pretendo hacer desde que me hice cargo del Instituto.

P. ¿Qué otras cosas ha recogido en este año, y pico?

R. Otro tema que me ha sorprendido es que el sistema de planificación y control de gestión del INI y sus empresas es tan bueno como el de cualquier holding internacional de primera línea. Lo digo yo y, también una empresa multinacional especializada en el informe que le encargamos sobre la idoneización de la estructura del holding. Lo que ocurre es que el sistema no ha sido aplicado.

P. ¿Por qué no funcionaba? ¿Por inercia?, ¿por falta de voluntad... ?

R. Creo que se había destinado todas las energías a inventarlo y no a ponerlo en práctica. También es verdad que no ha habido tiempo, porque en los últimos tiempos se han sucedido a cortos intervalos, varios presidentes del Instituto y ninguno tuvo el tiempo suficiente para impulsar de modo definitivo el tema. Ahora que, como digo, estamos trabajando en su puesta en marcha, comenzamos a percibir sus resultados.

P. Su afirmación respecto a que un cambio de presidente compromete las posibilidades de poner en marcha un proyectó determinado sugiere que la estructura de esta casa es excesivamente presidencialista. ¿Es así?

R. En efecto; esta casa es excesivamente presidencialista desde los tiempos de su fundador, Suanzes; y eso no ha desaparecido del todo. Estoy tratando de que la gestión sea menos así y más de equipo directivo. Un dato es la mayor participación del consejo de administración en las decisiones; otro, que la comisión ejecutiva se reúna al menos dos veces por semana; y respecto a las empresas, mantengo una media de cuatro reuniones anuales con todos los presidentes, además, por supuesto, de los despachos individuales para temas concretos. Es una labor dificil porque todo el mundo tiene excesiva costumbre de lanzar los problemas hacia arriba y que sea el presidente el que tome continuamente las decisiones.

P. ¿Cómo inscribiría estos quince últimos meses del INI en el contexto general del país?

R. Ha sido una etapa en general dificil. La coincidencia de la grave crisis económica con la transición política ha afectado considerablemente a esta casa porque a su presencia en los sectores en crisis había que haber opuesto una. serie de decisiones que el estado de transición política impidió tomar. Durante este tiempo lo que se ha hecho es un poco la política de corto plazo, actuando sólo sobre los problemas más inmediatos y urgentes. Sin perjuicio de profundizar luego, yo pondría el ejemplo del sector naval, en el que creo que todos nos hemos retrasado en aportar medídas.

P. ¿Y qué puede decirme, de ese componente tan importante que son las personas, sobre todo en lo que se refiere a los cambios introducidos desde su llegada?

R. Efectivamente, ése es un tem importante. Aproximadamente, la mitad de los presidentes y equipos directivos de las 72 empresas en las que el INI participa directamente se han cambiado, en estos quince meses. Hemos aligerado notablemente los consejos de administración. En ambos casos, con criterios de creciente profesionalización. Luego se han hecho otras cosas, como intentar dar una idea de grupo a las empresas, inexistente hasta ahora.

P. Pero ¿ha existido de verdad un cambio de actitud en los que permanecen?

R. Determinadas incorporaciones, como la del nuevo secretario general del Instituto, imponen un cambio de actitud generalizada.. Yo diría que sí existe un cambio de actitud y mentalidad, pero a lo mejor me estoy pasando de optimista. Creo que algunas decisiones adoptadas implican también un cambio de mentalidad. Por ejemplo, el que cada departamento deba medir su eficacia en función de los recursos que tiene presupuestados. Otra, la conversión de CETME en sociedad anónima. O la separación de los servicios asistenciales de la máquina del INI. Respecto a esto, yo no discuto, los derechos ya adquiridos en tal sentido, pero sí que el ente gestor debe convertirse en una fundación o entidad cualquiera en la que sus cuentas queden perfectamente claras. Todas estas cosas están forzando un cambio de actitud que es inevitable.

P. En el fondo, lo que interesa saber es si de verdad existe un concepto de empresa pública distinto del que había antes, dentro de esta misma casa y en las empresas. ¿Qué piensa usted de ello?

R. Creo que, salvando algunas tonterías que se siguen escribiendo por ahí, existe un acuerdo a nivel de país de que la concepción de empresa pública como subsidiaria de la privada queda fuera de lugar. Estamos en un contexto de mercado en el que la empresa pública puede y debe competir con1a privada, y hasta pueden ir de la mano en muchos proyectos. Estoy en la línea de que la empresa pública debe ser eficaz para responder a sus accionistas, que son todos los españoles. Pienso también que en la empresa pública lo económico debe prevalecer sobre lo político, y hasta obre lo social, aunque soy consciente de que muchos discrepan de esta interpretación. La legislación vigente no sirve y hay que adaptarla a la nueva situación; vía nuevo estatuto o por simple reforma de la ley de 1941.

P. A propósito del estatuto, ¿tendría sentido unir en un mismo texto lo referente al INI y la empresa pública?

R. Rotundamente, no. Son dos temas distintos, que requieren tratamíentos distintos y, por tanto, no tendría sentido unirlos en una misma norma, se llame estatuto o como se llame. Personalmente, considero que primero sería aconsejable reformar las. normas que rigen al INI y posteriormente definir el marco de la empresa pública, de forma oordinada pero difeenciada.

P. Volviendo a su experiencia al frente del Instituto, ¿qué otras cosas destacaría?

R. Me parece importante que por primera vez, al menos que yo sepa, el Gobierno ha cursado al INI unas instrucciones concretas de actuación, por medio de una carta que me remitió el ministro de Industria y Energía, Carlos Bustelo, después de que los puntos en ella contenidos fueran onocidos y discutidos por el Gobierno. Obviamente, nosotros fuimos consultados previamente sobre esos puntos, lo que prueba hasta qué punto las relaciones entre esta casa y el Ministerio de Industria son buenas. Estamos intensificando la colaboración a todos losniveles. Semanalmente nos reunimos con el subsecretario del departamento y con los directores generales directamente relacionados con los temas a tratar; el propio ministro asiste con asiduidad a eas reuniones.

P. Vamos, si le parece, a temas específicos. ¿Qué hay de las relaciones del INI con el Gobierno y el Parlamento?

R. Realmente es un tema muy delicado. El Gobierno debe saber, y creo que así lo apunta en su caña, que esta casa no es un instrumento político simplemente, sino de una política económica que, a fin de cuentas, está sancionada por el Parlamento. En cualquier caso, si se traspasa todo el control al Parlamento nos encontraremos con que allí prevalecen todavía más los criterios políticos. Yo pediría que se fijara una definición de objetivos a largo plazo, un sistema de medición de los resultados y se mantuviera una libertad de actuación en decisiones puramente empresariales. Creo que si el Parlamento tiene que estar controlando las cuentas de cada empresa y autorizando cada decisión, no hay holding que funcione. En definitiva, ello se trasladaría negativamente a la eficacia en la gestión y las cuentas de resultados.

P. Pero, de alguna manera, ciertos temas de fondo vienen muy condicionados por la tipificación legal de las relaciones entre el Gobierno y el INI. Como ejemplos, el tema financiero, dependiente de las dotaciones que el ejecutivo determine para cada ejercicio o él paso de una empresa en crisis del sector privado al grupo. ¿Cómo podrían evitarse en el futuro?

R. Evidentemente, hay decisiones de mantenimiento de empresas -Altos Hornos del Mediterráneo, por ejemplo- con un arreglo estático, sin prever que tienen una componente dinámica del problema, porque van a presentar pérdidas todos los años y al Instituto no se le dota adecuadamente para afrontarlas. Es obvio que así no puede ser. La decisión. de que el INI coja una empresa por condicionamientos políticos o sociales, sin que exista un criterio de cómo se compensa la reestructuración que haya que hacer, no es ya adecuada. No es fácil aplicar una determinada legislación a este tema.

P. Y respecto a las pretensiones de algunos entes autonómicos, que propugnan un control sobre aquellas empresas públicas establecidas en las respectivas comunidades, ¿qué opina?

R. Ese es un tema muy delicado. Creo que el control por parte de los entes autonómicos destruiría el planteamiento de holding, que codsidero imprescindible potenciar. Se discutirá en su día, cuando se realicen las transferencias, pero creo que incluir a los entes autonómicos en los mecanismos de control sería politizar en mayor medida los temas e ir justo por elcamino contrario al que estamos pretendiendo: reducir los condicionamientos políticos y dejar prevalecer sólo lo económico y cmpresarial en el ámbito de la empresa pública.

P. Pasemos entonces al tema financiero, uno de los más graves del Instituto.

R. En este tema deben plantearse dos aspectos esenciales. Tenemos, primero, el pasado,en el que el INI ha recibido del Estado, una de terminada dotación de capital que, a su vez, ha invertido en capital de las empresas en una medida superior, con un desfase aproximado de unos 57.000 millones de pesetas. Por otra parte, las empresas tienen también una estructura de capital inadecuada, con una desfavorable relación entre sus recursos propios y ajenos, derivada, sobre todo, de la corriente dominante de impulso permanente a la inversión, sin prever por anticipado los mecanismos para financiarla. Esto es el pasado y yo creó que hay que limpiarlo. Hasta ahora, se ha podido sostener este desequilibrio porque el INI tenía acceso a unos circuitos privilegiados de financiación que se van eliminando. En condiciones de acudir libre mente al mercado, resulta imposible soportarlo. Además, la capacidad de autofinanciación es muy limitada, porque estamos metidos en grandes inversiones energéticas cuyo período de maduración es muy largo y también en aquellos sectores en más grave crisis. Quiere ello decir que no hay otra alternativa que el Estado aporte los 150.000 millones de pesetas que aproximadamente son necesarios para reconvertir y sanear la estructura financiera de todo el grupo. Lo que si es discutible es en qué plazos y de qué modo se procede a aportar esa cantidad, pero la medida es necesaria, si se quiere preservar la eficiencia empresarial en la vida futura del Instituto. Pero tenemos también el tema de futuro, en el que ya estamos trabajando. Ante esa deficiente financiación y la liitación de recursos, vamos hacia que no se realice ninguna inversión que no esté plenamente justificada en términos de rentabilidad, empleo y desarrollo. Primero hemos analizado detenidamente inversión por inversión y luego hemos pasado a planificar su cobertura financiera. Nuestro planteamiento es que ninguna de esas inversiones se realice, a menos que logre ser finnciada con un 40% de fondos propios y el restante 60% de recursos ajenos. Contando en los fondos propios con las aportaciones del INI en forma de capital y la autofinanciación de cada empresa, vía amortización o reservas de beneficios. Pero creo que este segundo aspecto tiene derivado un tercero: las cuentas de resultados de las empresas de los sectores en crisis y aquellas que el Gobierno nos encomendó en su día, como Hijos de J. Barreras, Grupo Alvarez, Uninsa, Hunosa, Altos Hornos del Mediterráneo, Textil Tarazona o Soler Almirall, con unas pérdidas importantes, muy importantes, que no pueden mezclarse con el saneamiento financiero de una estructura pasada, ni con las inversiones en otros sectores. Son temas distintos. Es decir, si perdemos una serie de miles de millones en unas empresas que están en el INI por motivos ajenos a la dinámica empresarial, de alguna manera el país lo tiene que pagar, a menos que se adopte la decisión de cerrarlas. No se puede mezclar esto con la explotación y gestión del holding.

P. Admitido esto, ¿qué soluciones pueden ser válidas para estos casos? ¿La subvención presupuestaria, los contratos-programa... ?

R. Entiendo que, como decía antes, aquí tampoco se puede generalizar. Es necesario particularizar cada caso, porque cada una de ellas ha tenido una gestación muy distinta y requiere un planteamiento específico. Hay que decir, eso sí, que no caben los milagros y que, si estas empresas deben persistir, el país no tiene más remedio que pagarlo. Y al decir esto me refiero a que, unas veces, en pesetas; otras, las centrales sindicales y los trabajadores, y también los directivos, adoptando actitudes diferentes. Cada uno debe asumir sus responsabilidades.

P. Vamos, pues, a los ejemplos concretos: Hunosa.

R. Aquí es urgente ir a un contrato-programa que determine una subvención por tonelada de carbón y que esa subvención sea, en parte, fija, y en parte, variable, por las características financieras de la empresa y las diferencias que existen en el carbón, según las cuencas y zonas. Pero lo que no se puede prolongar es que Hunosa sea una empresa con todas sus pérdidas subvencionadas, porque eso va en contra de todos los principios de eficacia en la gestión. Hemos trabajado ya en ese contrato-programa y se ha presentado al Gobierno. Esto es, en definitiva, lo que se ha hecho y se hace actualmente en Europa.

P. ¿Y en el caso de la siderurgia?

R. Para mí, el más adecuado es el sistema francés. Actualmente el Ministerio de Industria está estudiando su posible aplicación. Primero se trataría de hacer un planteamiento financiero serio de toda la siderurgia, pública y privada, en función de un sistema de precios CECA que permita mejorar la rentabilidad de las empresas. Pero ya que tocamos este tema, quisiera referirme a algo muy de actualidad en estos momentos: el desmantelamiento de las instalaciones de Ensidesa en Mieres. Para mí, es un claro ejemplo de cómo se ha politizado un tema sin que se esté contemplando desde un punto de vista económico. Hay que tener en cuenta que una de las bases para abordar la crisis siderúrgica es contemplar la necesidad de ir hacia una concentración industrial de todas las instalaciones de una siderurgia integral para que se pueda llegar a unos costes competitivos, sobre todo cara al ingreso de España en la CEE. Si esto no es suficiente para que se puedan trasladar setecientas personas de planta, conservando todos los puestos de trabajo y obligándolas a desplazamientos menores que los que realizan diariamente muchos trabajadores de Madrid desde su casa al punto de trabajo, creo que se está poniendo en peligro la supervivencia de la empresa. No es demasiado pedir que, si España quiere hacer algo en lo industrial, haya una mínima flexibilidad para mover personas de una factoría a otra. Sé que hay razones de otro tipo y comprendo que cada uno defienda sus puntos de vista, pero quienes actúan así no son objetivos ni conscientes de que este país precisa una reestructuración industrial que exige un sacrificio de todas las partes.

P. Decía usted antes que en el sector naval se han retrasado las medidas. ¿Siguen igual?

R. No. Se ha realizado ya una labor, con medidas comerciales de apoyo a la demanda, decisión de que el Banco de Crédito a la Construcción financie las operaciones. Las centrales sindicales han tomado conciencia... Pero no cabe duda que es necesario ir a una reducción de capacidad, con un desempleo estimado de unos 7.000 trabajadores, para los que, obviamente, habrá que buscar una actividad alternativa. Es necesaria también una movilidad por factorías, con actitud favorable de las centrales sindicales. También el Estado deberá aportar elementos de financiación, porque, en definitiva, hay que lograr que sean competitivos nuestros astilleros, y eso pasa por adecuar su estructura financiera.

P. El sector automoción tampoco está exento de problemas.

R. Pero también este tema es muy distinto. Hubo intentos de dar al tema SEAT un tratamiento similar al que actualmente tiene Hunosa; es decir, mantenimiento de la estructura, con subvención de pérdidas. Desde siempre he creído que su única solución era integrar se en una multinacional, y en concreto, en FIAT. Ahí hubo también críticas sobre el desmantelamiento de la empresa pública y no sé qué más. Pero no era eso de lo que se trataba, sino de mantener la empresa con todo su empleo. Probablemente se levantará la misma polvareda, pero creo que el tema ENASA requiere una solución específica también en esa vía. Es, sin duda, uno de los asuntos graves de esta casa. Las pérdidas de ENASA rebasarán este año los 5.500 millones de pesetas, y ahí no hay más alternativa que aplicar la cirugía, aunque sea dolorosa, a partir de un estudio serio de viabilidad para los próximos diez años, que, por cierto, ya se ha iniciado. Paralelamente, existe la posibilidad de buscar una multinacional que quiera unirse a ENASA, pero encontrar una dispuesta parece muy dificil en estos momentos.

P. Y en el tema de las empresas privadas en pérdidas endosadas por el Gobierno, ¿qué puede hacerse?

R. También precisan cada uno un tratamiento distinto. Por ejemplo, tenemos el caso del grupo de empresas Alvarez, que este año van a perder unos ochocientos millones de pesetas. En este caso y algunos similares no hay más remedio que hacer un estudio de viabilidad y requerir el sacrificio de todas las partes implicadas. Pero quiero insistir en que cada sector y cada empresa requieren tratamientos específicos y no se puede ni debe generalizar ni en el plantemiento ni en el análisis.

P. Y con todo ese planteamiento específico para cubrir las pérdidas, ¿cómo se garantiza el mantenimiento de la efectividad en la gestión y que las pérdidas no se mantengan por estar cubiertas ya por una u otra vía?

R. Yo quiero dotar al INI de un tratamiento similar al de un holding privado. Entre septiembre y noviembre, hemos convocado a cada una de las empresas para la discusión en profundidad del presupuesto que han elaborado para 1980 y de un plan cuatrienal e ir posteriormente a una exigencia de rentabilidad a corto y largo plazo con el equipo directivo de cada una de ellas, entrando en cada uno de los aspectos de su gestión. Es decir, que, una vez definido el marco de esa actuación -en el caso de las empresas en dificultades y en las otras-, sería el propio holding el encargado de velar por el desarrollo de la gestión. Mi idea es que el INI sea el delegado de los accionistas -el Estado- para exigir a las empresas una gestión adecuada, con cumplimiento de objetivos, es tableciendo la aplicación de incen tivos positivos y negativos en fun ción de la cuenta de resultados.

P. ¿Qué otras actuaciones de futuro se plantean al INI?

R. De alguna manera, todo este tratamiento que estamos comentando debe tener un fondo: la entrada de España en la Comunidad Económica Europea. Nadie en el fondo cree que ese momento vaya a llegar, pero tenemos ante nosotros un plazo de tres o cuatro años en el que debemos asumir una preparación muy intensa. Por eso me choca que algunos empresarios sostengan que la empresa pública no debe entrar en competencia con la privada en determinados sectores. Yo entiendo que ambas deben convivir frente a un enemigo común, que será la empresa europea. Si seguimos peleándonos dentro, vendrá una multinacional y nos barrerá a todos. Pero este fondo hay que contemplarlo con el problema de la limitación de recursos que padece España, en un contexto de crisis muy grave. Debemos administrar muy intelígentemente esos recursos, precisamente para salir de la crisis con el telón de fondo de entrar en Europa. Para mí no hay más que dos alternativas: ir a una especialización o a unos volúmenes de producción tales que justifiquen los gastos de estructura para que los costes sean competitivos.

P. ¿Existe conciencia de grupo entre las empresas del INI? ¿Funciona esto realmente como holding?

R. Bueno, ese es uno de nuestro objetivos ahora mismo. Proyectamos establecer la planificación estratégica a nivel de grupo, incluida la financiera, y tengo en mente la creación de una especie de jefes de fila para los distintos subsectores, de modo que cada uno funcione coordinadamente, y eso sería encomendado indistintamente a personas de la estructura del holding o de las propias empresas. Creo que cada vez tiene el INI que salir más al exterior como grupo. Ultimamente he realizado algunos viajes tratando de potenciar la presencia del holding en los mercados exteriores. Ya sea a través de las Expo-INI o de otros modos.

P. ¿Cómo se desarrolla el presente ejercicio?

R. Parece que no va a ser tan malo como se dice y en principio creímos. Se ha dicho que vamos a perder 100.000 millones de pesetas, pero yo estimo que quedaremos en una cifra similar a la del pasado año, en tomo a los 60.000 millones. El número de empresas en pérdidas se va a reducir sensiblemente compensando las mayores pérdidas de las empresas en crisis.

P. El trabajador de la empresa pública es en cierto modo privilegiado, y ahora se pretende, al parecer, incluir en el Estatuto de la EP un modelo específico de relaciones laborales. ¿Qué opinión le merece?

R. Es bastante impopular decir que el trabajador de la empresa pública debe ser igual que el de lap rivada, porque va en contra de la corriente, pero opino que debería serlo. Tenemos en esta casa la responsabilidad de haber sido excesivamente blandos en materia salarial. Sé que tendremos dificultades con las centrales sindicales, pero en los próximos convenios de las empresas en crisis vamos a ser muy duros en los temas salariales. Estoy convencido además de que para contener la inflación, uno de los sistemas, quizá el único, es la política de rentas. Creo en definitiva que el Estatuto del Trabajador que resulte debería aplicarse por igual a todos los trabajadores y que el Estatuto de la EP no debería entrar en el tema.

P. ¿Qué criterios de inversión o en su caso desinversión por sectores deben animar en el inmediato futuro al Instituto?

R. Parto de la base de que el INI no debe ser estático, sino dinámico. Es decir, que debe entrar y salir de los sectores. Lo que pasa es que en cuanto planteas una posible salida todo el mundo se te echa encima. Creo que el INI debe potenciarse sin discusión en el sector energético, que tiene una labor en los de ingeniería, electrónica e informática y también en el de la defensa. También considero interesante su presencia en la alimentación, como testigo y contrapeso a las multinacionales, aunque sé que no es muy bien recibido. Al Instituto le compete también una labor de reconversión en determinados sectores, con salida de ellos en cuanto ésta concluya. Debería abandonar el sector de automoción y la mayor parte de las empresas encajadas en su día por encargo del Gobierno y en las que actualmente no tiene ya nada que hacer. En cualquier caso, lo que corresponde es que el INI sea utilizado de verdad como un instrumento de política industrial por el Gobierno y no como otras cosas, como hasta ahora.

P. Una de las peculiaridades del sector público español es la coexistencia y hasta la competencia de dos entes de empresa pública: el Patrimonio y el INI. ¿Tiene sentido mantener esta dualidad?

R. Me choca que exista esta dualidad y que haya habido o haya esa pugna. Me parece que los accionistas son los mismos y que no tiene sentido. Pero, claro, si lo digo puede parecer que el presidente del INI quiere más poder. Lo cierto es que en estos momentos, y posiblemente como consecuencia de que existe un entendimiento personal muy bueno entre el director general de Patrimonio y yo, la coordinación es efectiva y está funcionando a muchos niveles de forma satisfactoria. En cualquier caso, y sin ánimo de decir quién se traga a quién, creo que lo lógico es llegar a unificar ambos entes, antes o después, al menos en aquellos setores en que operan simultáneamente.

P. Por último, yo quisiera plantearle un tema que suele ser comúnmente utilizado para criticar a esta casa: el que las presidencias de las empresas estén cubiertas por políticos retirados o en la reserva.

R. Pienso que tampoco se puede generalizar en este tema. Cada empresa tiene sus determinados condicionamientos y particularidades. Pero se exagera un poco porque un señor puede ser un buen empresario, aunque haya sido ministro. Por otra parte, hay empresas en las que interesa que el presidente esté bien relacionado y conozca la Administración, teniendo por debajo un vicepresidente o consejero-delegado ejecutivos. En otras, no. Yo creo que lo importante es elegir en cada caso la persona adecuada, primando en la decisión -como en todas- los criterios económico-empresariales, antes que los políticos.