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Las cicatrices de la crisis en las empresas

Doce firmas relatan cómo les ha afectado la recesión y sus actuaciones para seguir adelante

Nave de pruebas de CAF en sus instalaciones de Beasain. En primer término, una unidad diésel.
Nave de pruebas de CAF en sus instalaciones de Beasain. En primer término, una unidad diésel.

Algunas de las huellas que la crisis está dejando en el tejido industrial vasco se aprecian ya a simple vista. Todos los polígonos industriales, en mayor o menor medida, están sufriendo un cierto grado de desertización, transformándose en cruces de calles sin tráfico ni actividad. En muchos de sus pabellones vacíos, el eco ha sustituido al ritmo desbocado de hace solo seis años, y lo que antes eran ingresos se han convertido en facturas impagadas y en interminables gastos.

La sacudida se ha llevado por delante a más de 7.500 empresas, ha dejado en la cuneta a más de 180.000 trabajadores, y ha demostrado que ya no hay sectores ajenos a sus zarpazos. Ni el sector público, ni el hábitat protegido del cooperativismo están a salvo de sufrir serios daños en sus líneas de flotación. En ese contexto de caída de mercados, de financiación externa cero y de descrédito de la política, cobra especial relieve acertar en los equipos, en las estrategias, y contar con la confianza de todos estamentos y personas de la organización.

Salgan o no las cuentas, se esté al límite de los beneficios o en pérdidas controladas, mantenerse a flote está requiriendo de grandes esfuerzos de muchas personas, en las direcciones y en las plantas, arriesgando en operaciones en el exterior y en inversiones en innovación, y colaborando con rebajas salariales e incrementos de jornada.

Las cicatrices que está dejando esta crisis en las firmas de capital mayoritariamente vasco se pueden cuantificar. Las siguientes son las experiencias de una docena de empresas de diversos sectores que todavía no las tienen todas consigo respecto de una salida sólida y continuada de la crisis.

EROSKI

Luz tenue al final del túnel

2008: 9.012 millones de ventas, 97 millones de pérdidas y 52.711 empleados. 2012: 7.006 millones de ventas, 122 millones de pérdidas y 38.420 empleados.

La caída brutal del consumo pilló a Eroski en plena digestión por la compra de Caprabo, con una deuda superior a los 3.000 millones de euros y después de un 2007 que fue el mejor año en toda la historia de la cooperativa. El tremendo esfuerzo que ha hecho en desinversiones, saneamientos y el nuevo concepto comercial y de las franquiciadas está mejorando las ventas.

De 2009 a 2011 ha amortizado un tercio de su deuda y firmado un acuerdo de refinanciación con los bancos hasta 2017. El 79% de los empleados aceptó bajarse el salario un 5% y los directivos, un 10%. Eroski no ha actualizado los salarios al IPC y ha renunciado a cobrar los intereses de los beneficios con los que la cooperativa retribuye anualmente a sus socios. El Eustat constata un incremento de venta minorista.

ARTECHE

Frenazo al crecimiento

2008: 224 millones de ventas, 22,4 millones de beneficios antes de impuestos y depreciaciones y 2.128 empleados. 2012: 318 millones de ventas, 21,3 millones de beneficios antes de impuestos y depreciaciones y 2.300 empleados. I+D: 62,6 millones en el periodo.

Muy internacionalizada, la firma familiar que trabaja en las áreas de generación, transmisión y distribución eléctrica creció un 32% en los tres primeros años de la crisis, hasta 2011. Ese ejercicio estimó vender el 34,7% más hasta superar los 415 millones en 2012, y, pese al esfuerzo, se quedó en 318 millones. Sus productos de alto valor añadido han mantenido el nivel de crecimiento gracias al mercado sudamericano, que representa ya más del 50%. Los proyectos llave en mano para parques eólicos y subestaciones han caído. Su deuda asciende a 72 millones, el 23% de su facturación.

EUSKALTEL

El estado de la operadora

2008: 325,1 millones de ventas, 29,2 millones de beneficios y 548 empleados. 2012: 339,5 millones de ventas, 48,1 millones de beneficios y 548 empleados. I+D: 150 millones en el periodo.

La batalla de los precios y una sentencia judicial que condenó a Euskaltel a pagar 222 millones de euros a Orange en 2011 pusieron patas arriba las cuentas de la “apuesta nacional” del PNV por las telecomunicaciones. Trilantic y el fondo de inversión italiano Investindustrial cerraron en 2012 la compra del 48,1% del capital de Euskaltel. Kutxabank se quedó el 49,9% e Iberdrola, el 2%.

Aquí no ha sido la falta de producto o la caída del consumo, sino la crisis financiera la que les ha partido en dos. Sin embargo, su negocio funciona y mantiene márgenes y clientes en un mercado tremendamente competitivo.

SENER

Estrategia 3i

2008: 845 millones de ventas, 119,8 millones de beneficios, antes de impuestos y depreciaciones y 4.716 empleados. 2012: 1.175 millones de ventas, 168 millones de beneficios antes de impuestos y depreciaciones y 5.493 empleados. I+D: el 10% de sus horas de trabajo.

En 2012, 21 millones de euros. La firma ha notado la caída del mercado tanto en ingeniería como en la construcción de infraestructuras, transporte y plantas industriales, sobre todo en renovables, además de en el sector aeroespacial, al descender la contribución española a los programas de la Agencia Espacial Europea (ESA).

La estrategia 3i (internacionalización, investigación e innovación) les ha salvado. Concebida como un proceso de avance continuo que debe aplicarse en ciclos integrales de investigación, desarrollo, demostración y despliegue (I+D3) les permite seguir siendo líderes. En 2012, el 62% de las ventas tenían como destino el extranjero. Tiene oficinas en cuatro continentes.

INGETEAM

Superar la fotovoltaica

2008: 740 millones de ventas, 142,2 millones de beneficios y 3.782 empleados. 2012: 311 millones de ventas, 11,4 millones de beneficios y 2.873 empleados. I+D: Más de 130 millones en el periodo, 30 de ellos en 2012.

2008 fue un año excepcional para la compañía, que se mueve en los ámbitos de las renovables, industria, naval y tracción ferroviaria, ya que representó el boom de la energía fotovoltaica y disparó su cartera de pedidos. Pero cayó drásticamente en 2009. La diversificación, la internacionalización y la investigación le han salvado. En un lustro ha abierto filiales en Francia, Italia, Polonia, EE UU, Chile, India y Sudáfrica. En otros países se ha reestructurado, de ahí la afección en el empleo.

AERNNOVA

Con paso firme

2008: 490 millones de ventas, cinco millones de beneficios y 3.825 empleados. 2012: 534 millones de ventas, 19 millones de beneficios y 4.346 empleados. I+D: entre el 10% y el 15% de las ventas anuales.

El sector aeronáutico entró en crisis en 2009, cuando acusó la caída de actividad. Ese año, la facturación bajó a los 378 millones, fundamentalmente debido al retroceso en las ventas del Embraer 145 en un mercado norteamericano parado. Aernnova planteó un ERE suspensivo ese ejercicio que duró 20 meses, y que se cerró con una reducción de la plantilla de 300 trabajadores.

La demanda, que se reactivó en 2011, y el avance de la ingeniería e I+D+i de los nuevos modelos de Airbus y Bombardier invirtió la situación. Las claves para volver a crecer han sido la diversificación de la cartera de clientes, la capacidad en ingeniería (más de 1.100 empleados) y el avance de la internacionalización en México, EE UU, Brasil, Rumanía, India y Reino Unido. Ese movimiento le ha permitido superar en 2012 los resultados anteriores a la crisis.

VELATIA

Ormazabal junto a Ikusi

2008: 740 millones de ventas, no precisa los beneficios y 2.000 empleados. 2013: 550 millones de ventas, no precisa los beneficios y 3.000 empleados. I+D: 22 millones en 2008, 13 en 2013, en torno a 100 en el periodo.

Velatia es la suma de Ormazabal y de Ikusi tras la incorporación de esta última en 2010. Como todas las firmas que dependen de la electricidad, está atravesando dificultades añadidas a las de los mercados, pero gracias a la internacionalización y al valor añadido de sus productos su tránsito está resultando menos traumático.

Solo en 2009, la crisis global unida al efecto del estallido de la burbuja inmobiliaria española y al parón de las inversiones en energías renovables en España produjeron una caída de casi un 50% de las ventas, a la que se sumó otro 25% en 2012. La empresa ha ajustado los gastos, también en materia de personal, pero básicamente a través de acuerdos y reducciones pactadas. Tiene presencia en 22 países.

ITP

Defensa y negocio civil

2008: 483 millones de ventas, 47 millones de beneficios y 2.493 empleados. 2012: 582 millones de ventas, 71 millones de beneficios y 2.936 empleados. I+D: 285 millones en el periodo.

A la firma de turbinas le ha frenado que el negocio civil en los pasados años haya crecido menos de lo esperado, frente a la estabilización del área de Defensa. También han disminuido los ingresos por mantenimiento de motores, en línea con la caída del tráfico aéreo mundial.

La estrategia continuará enfocándose en la fabricación de productos más complejos, con tecnología propia, mayor valor añadido e integrando módulos. Para hacer frente a la caída de ingresos se pactó la congelación salarial de directivos y gestores, bajadas de sueldo en las áreas con una situación más difícil para conseguir consolidar el empleo y una ampliación de las tablas salariales para los nuevos trabajadores.

CAF

La locomotora

2008: 1.004,9 millones de ventas, 106,7 millones de beneficios y 5.108 empleados. 2012: 1.721,2 millones de ventas, 100,1 millones de beneficios y 7.664 empleados en septiembre pasado. I+D: 12 millones en 2008 y 40 en 2012, con una cifra similar este año.

La ferroviaria de Beasain ha sufrido la caída del mercado nacional y el ajuste de los márgenes, debido a la mayor competencia y a la introducción en mercados cada vez más complicados. CAF ha profundizado en su estrategia de internacionalización, con proyectos desarrollados en más de 30 países, lo que le ha proporcionado una cartera de pedidos de 4.137 millones en 2008 y 4.941 millones el año pasado. Ha puesto la I+D al servicio del desarrollo de nuevos productos con alto de valor añadido y va a diversificar todavía más su catálogo para cubrir las necesidades globales del sector.

TUBACEX

Especialización

2008: 671 millones de ventas, 37,5 millones de beneficios y 1.970 empleados. 2012: 532 millones de ventas, 11,86 millones de beneficios y 1.852 empleados. I+D: 150 millones en el periodo.

A Tubacex le afecta la crisis en la medida en que descienden los pedidos de sectores como el gas y petróleo, petroquímico y energía. En 2009 y 2010 registró pérdidas de 25,7 y 6,5 millones, respectivamente, y en 2009 tuvo que afrontar un ERE temporal en España y Austria, además de poner en marcha otros planes de reducción de costes.

La apuesta por especializarse y darle mayor valor añadido a productos dedicados a la exploración y extracción de petróleo y gas en condiciones críticas en el mar y aguas profundas ha funcionado. El pasado ejercicio, el 20% de las ventas provenía de esos nuevos productos. El 90% de la producción total se vende en más de 60 países.

CIE AUTOMOTIVE

Soluciones globales

2008: 1.455,3 millones de ventas, 53 millones de beneficios y 13.333 empleados. 2012: 1.645,7 millones de ventas, 61 millones de beneficios y 16.284 empleados. I+D: 36,19 millones en 2012.

La empresa se ha consolidado como un especialista en la gestión de procesos de alto valor añadido en el sector de los componentes de la automoción y ha conseguido sobrevivir y crecer en un ambiente hostil de caída generalizada en las ventas de coches.

En 2009, la bajada en la producción de vehículos se acercó al 13%, situación que se afrontó con una importante reducción de costes e inversiones, optimización de equipamientos y “acomodación de plantillas”. Ese año, la cifra de negocio cayó a los 1.149 millones.Sin embargo, en 2010 se registró el récord mundial de producción de vehículos, con una cifra de 71,5 millones.

CIE opera como un grupo multitecnológico que ofrece soluciones globales a los clientes. El año pasado, puso en marcha un ERE de un año para los 244 trabajadores de Legazpi.

IDOM

Asentada

2008: 298 millones de ventas, beneficios no disponibles y 2.580 empleados. 2012: 300 millones de ventas, beneficios no disponibles y 2.500 empleados. I+D: entre el 10% y el 15% de las ventas anuales.

IDOM basa parte de su estrategia en el establecimiento de relaciones personales y patrimoniales a largo plazo con sus clientes. Muy internacionalizada, desarrolla proyectos de ingeniería, arquitectura y consultoría en más de 120 países de los cinco continentes, con una red de 34 oficinas en todo el mundo. IDOM empezó en 2010 con el 25% de sus ventas en el exterior y ya suponían el 73% a finales de 2012. En servicios profesionales, la actividad internacional supera el 80%, lo que ha estabilizado ingresos y plantilla en la crisis.

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