Tres empresas narran su pacto social

La mayoría de los empresarios coinciden en que las crisis suponen, en general, una oportunidad. Los trabajadores las entienden, en general, como todo lo contrario. El punto de conexión entre ambos intereses y dónde pueden a llegar a coincidir sus discursos se produce cuando ambas partes pueden disfrutar juntas de la oportunidad. Y en plena crisis eso depende, casi en exclusiva, del grado de confianza y complicidad mutuas que hayan sido capaces de desarrollar.

En un escenario de cierre masivo de pymes y de alguna que otra gran compañía, en un contexto de duros ajustes, con el paro por encima del 13% y con la clase media perdiendo poder adquisitivo, recursos y capacidad para reincorporarse al mercado laboral, la unidad y el compromiso entre los agentes sociales en las empresas está convirtiendo en pilar básico de cualquier proyecto que aspire a tener futuro.

Directivos de tres de estas compañías que están superando la crisis en buena medida gracias a ese pacto social han detallado a EL PAÍS sus experiencias.

“Los trabajadores han tirado de este carro con un compromiso admirable en una situación muy difícil, pese a deberles siete nominas y pese a tener empleos muy, muy duros”, asegura el director general de Novacero, Paco Armiño.

No cobramos en julio y no pasa nada”, destaca el director gerente de una firma

La fundición alavesa se encuentra a plena carga de actividad, pensando en nuevas inversiones, con contratos de clientes comprometidos y solventes y exportando prácticamente toda su producción. Y ello gracias a la implicación de los empleados, del Gobierno vasco, de la multinacional francesa AFE, que “ha comprado la actividad”, y a que la gestora propietaria, la consultora Gestíver Iniciativas Empresariales, ha adoptado una política de transparencia total y autoexigencia extrema.

La sociedad se halla inmersa desde el año pasado en un concurso de acreedores, pero con una opción muy poco conocida y que rara vez admiten los Juzgados de lo Mercantil: el concurso con propuesta anticipada de convenio. Ello supone que se reordenan las deudas, pero ya existe un inversor, en este caso la firma francesa AFE, que además asume una parte del pasivo, cifrado en el caso de Novacero en 4,2 milones. Además, el hecho de disponer de una fundición especial, la única en Europa de sus características, que permite realizar de una sola vez piezas de hasta de una tonelada de peso y sin productos químicos ha logrado comprometer a sus principales clientes —Caterpillar y Volvo—, para los que fabrica ejes de camiones de obra.

“Los 360 empleados están absolutamente implicados”, asegura Armiño. “El Gobierno nos ha avalado con sus ayudas y presencia ante el inversor, lo que le ha dado a todo el proceso la credibilidad que proporciona el respaldo institucional. Nos han ayudado porque han visto un compromiso total de trabajadores y empresa, en sacar esto adelante”, recalca.

Los sindicatos UGT, USO y CC OO llamaron a Gestíver en 2002 para que se hiciese cargo de la sociedad. Así comenzó la reestructuración de Fundix, Valfundix y Fundiálava y su reconversión en Novacero. En 2005, empezó a buscar inversor, pero tres años después se hundió el mercado mundial de su sector. En 2011, entró en concurso de acreedores, pero con el compromiso de AFE de comprar su producción y asumir algunas deudas. Ahora ha empezado a trabajar con CAF. Exporta el 95% de su producción.

“Ahora podemos decir que estamos en la cresta de la ola tras muchos años pasándolas canutas, aunque en esta coyuntura mundial hay que ser muy cautos”, concluye Armiño.

La de Novacero no es la única fórmula para sortear la crisis. La firma de forjados Forging se ha visto abocada a transformarse por dentro y por fuera. Su director gerente, José Ros, enfatiza que “el mundo se paró en octubre de 2008”. De facturar 75 millones al año, la empresa cayó a 25 millones y se enfrentó a la disyuntiva de cerrar, dejando en la calle a sus más de 400 empleados, o afrontar una reestructuración. Optaron por lo segundo.

“Cerramos un gran pacto entre todos los agentes, dirección, trabajadores, sindicatos, Seguridad Social, Inem, Hacienda y proveedores” y Forging se transformó en una Sociedad Anónima Laboral. “El acuerdo social consistió básicamente en pactar crecimiento salarial cero, recapitalizar el paro para la empresa y con ello pagar deudas y bonificar la salida de los empleados que se fueran. Y, junto a eso, salvaguardar, mientras durara el proceso, los clientes extranjeros”, describe Ros.

Ahora tienen 170 empleados, ha pasado de tres plantas a dos —aunque son dos sociedades diferentes comparten gestión, servicios y estructuras— y su facturación, al alza, se sitúa en 28 millones de euros. “Todavía hay tensiones de tesorería”, reconoce Ros, pero Forging se halla totalmente saneada y no tiene deudas. El Gobierno controla el 28% de la sociedad después de capitalizar una antigua deuda.

Cuando necesita financiación lo hace con sus propios fondos, es decir, con los sueldos de la plantilla. “El mes de julio no lo cobramos y no pasa nada. Tenemos asumido que hay que volcarse en ser competitivos en el exterior”, destaca Ros. Y lo están haciendo. Ahora empiezan a trabajar también con Siemens, Alstom y Bombardier.

Si el sector de la obra pública y el de la automoción se hundieron con la crisis, el de la construcción y sus asociados, como el del mueble, prácticamente desapareció. Furniture Group-Grupo Mueble FGM, una sociedad del Grupo Mondragón, es la reinvención de tres cooperativas del mueble —Fagor Mueble, Coinma y Danona— para mejorar en calidad, precio y servicio en mobiliario de cocina, hogar, hoteles y oficina.

Su director, Jorge Álvarez, recuerda que con un crédito participativo del Ejecutivo afrontaron el proceso de fusión para ser más competitivos. Ha sido un proyecto de un año gracias al cual han pasado de tres plantas a dos, afrontado la reorganización de la producción y la gestión y ahora exporta un 15% más. “La fusión nos da garantías para afrontar el futuro mejor”, concluye Álvarez.