El imperio de Panrico, creado hace 40 años, se torció en 2005

El año 2005 marca un punto de inflexión para Panrico. El imperio creado en 1963 por la familia de panaderos leridanos Costafreda entró ese año en pérdidas. El ejercicio anterior todavía lo había cerrado con 24 millones de euros de beneficios. La década de 2000 había comenzado bien para la empresa: acababa de fusionar todas sus filiales, ganaba dinero y tenía fábrica en China. En 2001, los donuts que Andreu Costafreda había descubierto en 1960 en Estados Unidos eran tan atractivos, que hasta la La Caixa se convirtió en socio preferente al hacerse con el 30% de la empresa. Los bancos Pastor y Sabadell se hicieron con el 5% cada uno.

A mediados de la década pasada, en plena fiesta capitalista, hasta seis firmas de capital riesgo pugnaban por una empresa que estaba valorada entre 600 y 700 millones. Finalmente, no fueron ni 600, ni 700, ni 800. La barbaridad de 900 millones pagó el fondo de capital riesgo Apax por el imperio de los Costafreda.

La familia se quedó con el 10% y la opción de recompra, pero nunca la ejercieron. Desde el minuto uno, Apax habló de disparar el tamaño de la empresa y de su salida a Bolsa, un futurible que tampoco se ha materializado.

El tiempo ha demostrado que la compra por 900 millones en 2005 fue la última alegría para Panrico. En 2006 vendió las plantas de China y Grecia, abandonó las exportaciones (¡habían vendido donuts hasta en Australia!) y se replegó en la península Ibérica, donde suma 13 fábricas, casi 7.000 empleados, entre ellos 3.500 transportistas. El coste de la reestructuración, con inversiones de 50 millones en el área de producción, provocó unas pérdidas de 590.000 euros en 2006. Eso pasaba solo 12 meses después de que las ventas de la bollería todavía subieran.

El referéndum de esta semana ha salvado la planta de Santa Perpètua de Mogoda

Desde entonces, otros dos momentos han supuesto duros golpes para la firma. Uno fue la compra de Artiach a Kraft en 2008, que supuso otra millonaria inversión, de 58 millones de euros que, además, requirió un crédito de 60. La otra fue la fatal decisión de envasar donuts uno a uno. Fue un erróneo intento de modernización en 2009 que comportó una inversión de 35 millones de euros. Sindicatos y trabajadores alertaron a la dirección de que no funcionaría. Y así fue, el donut individual resultó un fracaso de tal calibre, un rechazo tan grande del mercado, que obligó a la empresa a retroceder y volver a colocar en los bares las cajas de donuts de toda la vida.

En 2010 y ante el aprieto de las deudas, la banca acreedora tomó el control de Panrico, hasta que en 2011 Oaktree se hizo con el control del 80% de las acciones. Con 200 millones de pérdidas en los últimos tres años, los propietarios amenazaron en octubre pasado con el cierre de Santa Perpètua de Mogoda (Vallès Occidental) si no reducía sus costes salariales, que cifraba en un 40% por encima de los del resto de plantas.

El profesor Gerard Costa, de ESADE, entiende que la sostenibilidad de Panrico comenzó a resquebrajarse en 2000, cuando intentó diversificar la gama de productos y entrar en los supermercados para crecer en los hogares con productos envasados. A los 100.000 puntos de venta en hoteles, restaurantes y cafeterías (“que tenían una compleja gestión pero que daban mucho dinero”, explica), se sumaron 5.000 puntos de venta “con una gestión muy simple de costes pero con rentabilidad muy baja”. Con todo, Costa recuerda que la deuda de Panrico no es achacable solo a la producción, sino también a una mala gestión financiera. “La idea de no depender únicamente de un producto fresco era buena, pero falló y, además, coincidió con la crisis”, precisa.

La deuda de Panrico no es achacable solo a la producción, sino también a una mala gestión financiera

A todo esto, y con el paso de las décadas, la planta de Santa Perpètua se ha convertido en “la joya de la corona, con unas condiciones para los trabajadores inauditas logradas gracias al reconocimiento de la empresa y a ganar un pulso tras otro”, según Costa. Estas buenas condiciones, como en su día lo fueron en otras empresas agroalimentarias como Damm y Frigo, son las que han llevado a la actual dirección a exigir una rebaja salarial de hasta el 25%, en parte a costa de pluses, las famosas mochilas. El referéndum celebrado el pasado martes aprobó la rebaja, pero evidenció la profunda brecha que hay entre los empleados de administración y distribución (donde tiene mayoría UGT) y los que trabajan en la fábrica (donde CC OO es líder).

Desde IESE, el profesor Jaume Llopis coincide con Costa en que la complicada situación que atraviesa Panrico no es fruto de una sola circunstancia. Se debe a un cúmulo: “una gestión más financiera que de producción que ha llevado a una gran deuda, unos costes laborales fruto de muchos años, inversiones erróneas… y la crisis”. El referéndum ha dividido a la plantilla pero ha salvado la fabricación de donuts en Cataluña. La misma semana que se ha materializado la entrada de los nuevos socios en Cacaolat. El desayuno catalán de bar, de cacaolat y donut, está salvado por ahora.