Negocios en la base de la pirámide, ¿en países desarrollados?

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Cuando pensamos en negocios en la base de la pirámide siempre pensamos en los múltiples y exitosos ejemplos que existen en países en desarrollo. Casos como, M-Pesa lanzado por Safaricom, marca de Vodafone en Kenia, ha conseguido ofrecer servicios de transferencias, ahorro y crédito a millones de personas en varios países (más de 20 millones en Kenia, o más de siete en Tanzania). D-light lleva vendidas más de 10 millones de lámparas solares en 62 países en desarrollo o Envirofit, que ha producido más de un millón de estufas mejoradas y ha creado más de 2.400 puestos de trabajo. Todos ellos han puesto de manifiesto las bondades de involucrar a la economía de mercado en la resolución de problemas sociales. Sólo con los productos de Evirofit y D-light se han conseguido ahorrar más de 130 millones de dólares en energía en el caso de la primera y más de cinco mil millones en coste de fuel en el caso de la segunda, que las personas en la base de la pirámide pueden utilizar con otros fines, muchos de ellos productivos.

Como vengo reiterando, los negocios en la base de la pirámide se han constituido en una de las herramientas más eficientes para combatir la pobreza; por su sostenibilidad al fundamentarse en la obtención de beneficios en vez de subvenciones, la escalabilidad de sus propuestas al basarse en la economía de mercado, su eficacia si están bien planteados y su eficiencia. Los nuevos Objetivos de Desarrollo Sostenible ha dado a este tipo de negocios un papel preponderante al incluir a la empresa como uno de los actores relevantes para su consecución.

Estos negocios, pensados para atender al segmento de la población que vive por debajo de cuatro dólares al día, (más de cuatro mil millones de personas en todo el mundo), se encuentran principalmente en países en desarrollo. Pero, como sabemos, la pobreza es ubicua y existen numerosos colectivos desfavorecidos entre nosotros. Por eso, y por la experiencia de Danone creando este tipo de soluciones en países menos desarrollados económicamente se creó Action Tank, con el propósito de desarrollar negocios que solucionen problemas sociales en Francia.

Accion Tank fue fundado en 2010 por Martin Hirsch, antiguo jefe del Alto Comisionado Francés en la lucha contra la pobreza, y Emmanuel Faber, CEO de Danone junto con Jacques Berger HEC Chair de Emprendimiento Social y Pobreza. A ellos se han unido ya numerosas empresas multinacionales, ONGs y la comunidad investigadora para contribuir a la reducción de la pobreza y la exclusión social en Francia.

El modelo de innovación social de Action Tank ha sido presentado por primera vez en España por la Fundación SERES en su evento anual sobre innovación social, Compartiendo. El caso de Action Tank, ha sido también recogido por Harvard Business School como uno de los modelos internacionales más relevantes que convierten a las empresas en potentes agentes de cambio, al tiempo que favorecen el cambio social.

Casi 120 millones de personas en la Unión Europa están en riesgo de pobreza o de exclusión social; más de 45 millones en Estados Unidos manteniendo un crecimiento anual desde que empezó el siglo XXI, (excepto en el año 2006); en Japón se estima que un 16% de su población es pobre y según el INE uno de cada cinco hogares españoles están en situación límite. Hasta ahora, la gran parte de las empresas en los países desarrollados han ignorado las necesidades de estos colectivos, y las empresas que lo han hecho, ha sido a través de la creación de productos de bajo coste para cubrir las mismas necesidades. Aun así, se estima que los productos de bajo coste/ bajo-precio todavía están fuera del alcance de un 25% de las personas en riesgo de pobreza en países desarrollados.

Con estas premisas, Action Tank ha apostado por una forma de trabajo basada en su modelo “sociedad y empresa”, que responde al desafío de contribuir a un entorno económico, social y empresarial competitivo y saludable alrededor de las empresas sociales.

Diferentes empresas se ha sumado ya al desafío de diseñar productos de calidad, a bajo precio de forma sostenible para estos colectivos.

El líder francés en productos ópticos Essilor, que trabajando en toda su cadena de valor y con un precio final como objetivo, ha conseguido bajar el coste de gafas de lectura para pensionistas de 230-300 euros  a menos de 30. Para su distribución ha lanzado la empresa Optique Solidaire, y las venden en una red de distribución de ópticas voluntarias que ofrecen las gafas a un margen muy reducido. Este ahorro, junto con la selección de los beneficiarios por parte de las compañías de seguros (personas con más de 60 años y escasos recursos), y la no imputación de algunos costes indirectos como los de I+D, hacen que sea posible ofrecer un producto con la misma calidad a un precio menor. Al final el producto es subsidiado por todo el ecosistema de la empresa; clientes, proveedores y aliados.

Empresas como Renault ha conseguido ofrecer en su red de Garajes solidarios servicios de reparación de vehículos a personas de bajos recursos que lo necesitan para trabajar. Danone, dentro del proyecto Malin, comida nutritiva de sus marcas Bledina y Gallia con entre 25-40% de descuento a familias de bajos recursos con niños de entre 6 y 24 meses conjuntamente con programas específicos de educación sobre nutrición, y Bouygues, analizando el coste total de un inmueble a lo largo de su vida, casas asequibles con un menor coste de uso (calefacción, electricidad, agua, recogida de residuos,..) a largo plazo. El coste de uso representa un 35% del coste total de un inmueble a lo largo de su vida. El mayor coste, incluso superior al valor de compra, que supone un 30%.

El modelo de Action Tank se basa en tres características:

1. Exclusividad de los clientes. La empresa determina de antemano a que clientes se va a dirigir, cuántos son y qué características tienen. Ninguno más es elegible para obtener el producto. La selección la hacen habitualmente con ONGs u organismos gubernamentales.

2. Productos o servicios de calidad. El ahorro de costes que se traduce en el precio viene dado no por la reducción de la calidad del producto sino por la reducción de costes indirectos como ventas o distribución o la diferente imputación de costes como los de investigación y desarrollo.

3. Soluciones cuidadosamente diseñadas. La base de la actuación se centra en el estudio del impacto de la misma en el presupuesto de una persona de bajos recursos y en como maximizar estos. A partir de ahí se estima el precio que el producto o servicio debería tener para acomodar ese presupuesto, haciendo a continuación un estudio de toda la cadena de valor del producto para lograr el precio objetivo sin bajar la calidad del producto. Por último, se definen e identifican las alianzas que son necesarias para conseguirlo. Especialmente las alianzas con el sector social, que son clave para su éxito.

Para la empresa, aunque este modelo no reporte un beneficio económico más allá de la recuperación de la inversión, reporta una serie de intangibles que impactan en el valor total del negocio; innovación a todos los niveles aplicable en otros ámbitos, motivación de los empleados, mejora en la reputación, oportunidades complementarias, nuevos canales de distribución,...

Casi 120 millones de personas en la Unión Europa están en riesgo de pobreza o de exclusión social

Para Action Tank las claves de éxito para que el modelo funcione son:

Por un lado, anteponer siempre el objetivo social. Como ellos dicen, “las empresas sociales tienen objetivos sociales y efectos indirectos de negocio y no al revés”. Por eso abogan por empresas sociales donde los accionistas no reciben más que el dinero invertido y los beneficios son siempre reinvertidos en el negocio. Esta filosofía constituye uno de las principales diferencias con los negocios en la base de la pirámide en países en desarrollo, sobre lo que versa mi próximo artículo.

Según Jacques Berger, director de Action Tank, la generación de beneficios empresariales de este segmento de clientes, crearía tal suspicacia entre los actores de la coalición, que está sería imposible de formar. Y esto, como hemos visto, para el modelo es clave.

Por otro lado, ser paciente y selectivo en los aliados. Encontrar soluciones sociales que cuadren dentro del negocio no es fácil y lleva tiempo. Encontrar la organización adecuada sobre la que compartir y pivotar el modelo tampoco. Las diferencias de percepciones, forma de trabajar, prioridades, tiempos, así como las susceptibilidades entre el sector empresarial y el sector social (ongs, agencias sociales) hacen que el proceso de entendimiento y búsqueda de soluciones conjuntas sea largo y laborioso.

El modelo planteado por Action Tank difiere, y desde mi punto de vista tiene desventajas claras, en varios aspectos fundamentales del modelo de negocios en la base de la pirámide en países en desarrollo. Por ello dedicaré mi próxima tribuna a analizar estas diferencias desde el ángulo de la crítica constructiva. Sin ello mermar los claros beneficios generados por el modelo aquí descrito.

De momento, me gustaría animar a la empresa española, la sociedad civil y los organismos oficiales a entrar en esta conversación y empezar a contemplar si no tendría sentido pensar en proporcionar de forma empresarial productos específicamente diseñados para este colectivo y cómo podemos hacerlo.

María López Escorial es profesora en el Instituto de Empresa desde 2002 y consultora independiente especializada en innovación social, mercados de la base de la pirámide y soluciones empresariales para combatir la pobreza.