¿Su jefe es un inútil? Él no tiene la culpa

Un habilidoso cirujano llega a director de hospital: entonces aumenta el desorden y empeora el servicio. Un redactor con olfato y pluma florida asciende por méritos a redactor jefe: no da pie con bola coordinando su sección. O, ese gran docente incapaz de gestionar la facultad cuando llega a decano. En definitiva: profesionales que eran excelentes en sus tareas fueron ascendidos para realizar otras que no dominaban con resultados desastrosos. ¿Quién no ha tenido un jefe incompetente? Son ejemplos imaginarios, pero qué duda cabe de que abundan casos idénticos o similares en la realidad: personas que avanzan en sus carreras por ser buenos profesionales hasta que dejan de serlo.

El fenómeno hasta ha sido enunciado como principio: “Todo empleado tiende a ascender hasta llegar a su nivel de incompetencia”. Es el llamado principio de Peter, popularizado por el sociólogo canadiense Lawrence J. Peter, que lo divulgó a través de un libro homónimo, un texto seminal aunque a veces criticado por su tono más satírico que científico. Este principio, que funda la curiosa ciencia de la jerarquiología –funciona en todo tipo de jerarquías: política, militar, educativa, empresarial o eclesiástica– tiene, además, un corolario: “Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones”. Entonces, ¿quién hace el trabajo? Pues aquellos que no han llegado a su máximo nivel de incompetencia y todavía ocupan puestos en los que resultan útiles.

En definitiva, el principio de Peter se basa en la idea imperante de que una carrera satisfactoria consiste en escalar puestos en una jerarquía sin entender que cada escalón requiere unas habilidades específicas. Un artista brillante, de prestigio internacional, no tiene por qué ser un gran ministro de Cultura.

El ejemplo de Microsoft

Este principio no es nuevo. Fue enunciado en 1969 y antes ya había sido intuido por otros como Ortega y Gasset, que hacia 1910 observó: “Todos los empleados públicos deberían descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentes”. Sin embargo, a pesar de que esto se conoce de sobra, puede decirse que sigue vigente (aunque no existen datos empíricos). “El principio de Peter, sobre todo en su versión de colocar a alguien de confianza en un puesto de importancia, es lo que nos ha traído gran parte de los problemas de estos últimos años”, explica José María Prieto, catedrático de Psicología en la Universidad Complutense. ¿A qué se refiere, en concreto? A los casos de amiguismo y enchufe en instituciones públicas y partidos políticos, por poner dos ejemplos claros.

No existen autónomos incompetentes, porque esos no tienen clientes

Es un fenómeno que genera lo que el catedrático llama 'jefes tóxicos': “Aquellos que, a partir de sentirse débiles porque el cargo les viene grande, hacen sufrir a los demás las consecuencias. Quieren cubrirse las espaldas y no resolver los problemas, generando víctimas a su alrededor”. El ambiente en el trabajo se resiente, pero también la productividad. “En las grandes empresas de éxito, pongamos Microsoft, contratan a consultoras para encontrar los perfiles que realmente puedan hacer un buen papel en el cargo y no se andan cubriendo las espaldas unos a otros. Hay que tratar de buscar a los que más valen independientemente de donde vengan”, opina.

El coach Juan Londoño, director de la consultora Talentum, antes de plantear su propuesta, habla de tres niveles. El más bajo es el de las competencias técnicas: el “saber hacer”, donde están los trabajadores de carácter más técnico; el segundo es el de las habilidades interpersonales: el “hacer hacer”, propio de los directivos intermedios encargados de coordinar, inspirar y comunicar la base con la cúpula; y arriba del todo está el nivel de la estrategia global, del “qué hacer”, los que dirigen la empresa. En resumen: técnica, coordinación y estrategia. “Muchos empleados pasan de la parte técnica, en la que tienen recompensas como resolver problemas y tratar con el cliente, a la de liderazgo sin estar preparados, y aparece la ansiedad y la frustración”, observa Londoño. Los que llegan a los puestos más altos pueden sentir soledad, estar perdidos y caer en actitudes autoritarias, síntoma de incompetencia.

Los 'jefes tóxicos' hacen sufrir a los demás, al sentirse débiles por un cargo que les viene grande

La propuesta de Londoño para desfacer estos entuertos es la gestión del talento mediante el coaching externo o el mentoring interno: se trata de hacer entender a los ascendidos que sus habilidades técnicas van a perder vigencia y que la dirección y el liderazgo van a cobrar más importancia. “Si te promueven han de ponerte un mentor que no sea tu jefe, que pertenezca a otra área, algo más parecido a un tío que a un padre. No se puede crecer solo a través de un jefe”, dice Londoño, quien también señala la necesidad de que haya un mercado de trabajo interno en la empresa. Con matices. “No todo tiene que surgir de dentro: conviene alternar ascensos internos con personas llegadas de fuera, porque cuando traes gente de otros lugares es cuando se produce un deseable mestizaje que refresca la cultura de la empresa”, opina el coach.

Ventajas de la no jerarquía

De todas formas, el signo de los tiempos va cambiando la cultura empresarial. Una consecuencia es que puede reducir el efecto del principio de Peter. “Aunque las estructuras jerárquicas persisten, en los últimos años se han introducido estructuras más planas, con menos niveles, en las que no hay tanto gradiente jerárquico”, explica Fernando Trias de Bes, escritor, economista y profesor de la Escuela de Negocios Esade. Este fenómeno se debe, probablemente, a la irrupción de las nuevas tecnologías que permiten que la información fluya con más facilidad y no se necesite una jerarquía pronunciada para el correcto funcionamiento de la empresa o institución.

También hay ocasiones en las que la jerarquía desaparece. Es el caso de los autónomos que tanto abundan. “La ventaja de la ausencia de jerarquías es que las tareas no se asignan a cargos, sino a personas. Si alguien no resuelve un encargo, se le asigna otro donde sea solvente”, dice el profesor. Una forma de trabajar centrada en las tareas a realizar y no en el escalafón.

Pero no olvidemos la importancia de la psicología individual en todo este asunto. ¿Por qué no nos conformamos con un puesto que se nos da bien y en el que somos felices? “Porque estamos fabricados para pensar que más es mejor: más poder, autoridad, dinero o responsabilidad”, escribe el intelectual Arthur C. Brooks en The New York Times; “así que deducimos incorrectamente que la promoción traerá más satisfacción. En una economía que ha dejado tanto atrás en los últimos años esto parece un problema agradable. Pero, aún así, es un problema”.

Investigadores de la Universidad de Illinois (EE UU) concluyeron, en 2009, que la riqueza, además de la pobreza, también es un factor de estrés por la alta presión laboral y la restricción de tiempo. Entrar en la clase media es placentero. Seguir hacia arriba puede traer complicaciones. Y la solución muchas veces es beber: según un estudio de 2010, que cita Brooks, las personas con ingresos más altos consumen más alcohol.

Ya lo dice Peter en su libro: “Si el hombre quiere rescatarse a sí mismo de una futura existencia intolerable, debe ver adónde le conduce su insensata escalada, examinar sus objetivos y comprender que el progreso se logra moviéndose hacia delante en busca de una mejor forma de vida, en vez de hacerlo hacia arriba, en pos de la incompetencia total".