«Al no ir a la oficina pareces invisible»: quién gana y quién pierde en los nuevos escenarios de trabajo híbrido

Aunque la mayoría de empresas españolas han apostado por la vuelta a la oficina, en otras se están aún definiendo las nuevas estructuras de trabajo y se apuesta por modelos híbridos en los que conviven la presencialidad y el trabajo remoto. Una convivencia, sin embargo, que no siempre resulta fácil cuadrar y que deja también algunos damnificados por el camino.

“Por el tipo de trabajo que desempeño, tengo la suerte de poder realizar las tareas que se me asignan a mi ritmo y sin necesidad de mucha interacción diaria”, explica Mario Pérez, que forma parte del equipo una agencia creativa. “Esto me permite trabajar en casa y, en general, estoy muy contento por ello, pero sí que noto que otros compañeros que acuden a reuniones presenciales gozan de ciertas ventajas. Empiezo a tener la sensación de que, por muy bien que hagas tu trabajo, al no ir a la oficina, pareces invisible a ojos de ciertas personas”.

La percepción de Mario no parece ir desencaminada, pues algunos estudios efectuados en el ámbito laboral indican que las personas que trabajan desde casa tienen menos posibilidades de ser ascendidos y, en general, son vistas por sus superiores como trabajadores menos comprometidos. De esta forma, quienes ocupan mandos intermedios o tiene más opciones de “dejarse ver” —en persona o a través de una pantalla—, saldrían reforzados respecto a quienes sacan el trabajo adelante en la soledad de su casa.

En realidad no se trata de un fenómeno nuevo, ya que muchos de los nuevos retos que se les plantean a los trabajadores y empresas que asumen modelos híbridos de teletrabajo, están muy relacionados con la mal entendida presencialidad. Un fenómeno muy arraigado en la cultura empresarial española que la pandemia no ha conseguido erradicar.

Cuestión de confianza

 Lo que sí ha ayudado a mostrar la pandemia, incluso a los jefes más reacios, que el teletrabajo es efectivo en la mayoría de escenarios y que la flexibilidad ayuda a que los empleados estén más cómodos y contentos. El siguiente paso para avanzar sería romper la dinámica de la desconfianza que genera no tener “controlado” al equipo. Es decir, responder a una preocupación recurrente de quienes tienen personas a su cargo: cómo puedo medir la concentración/implicación de mis trabajadores cuando no veo lo que hacen.

La confianza es para Sara Granados, experta en gestión de talento, Recursos Humanos y cultura empresarial, el pilar sobre el que se deben sustentar las relaciones laborales del futuro: “Esa habilidad antes no hacía tanta falta porque el empresario lo veía en el día a día, pero ahora la confianza, por ambas partes, es quizás lo que más se exige. Debe ser una confianza bilateral para que el empresario vea, por un lado, que su trabajador está rindiendo y, por otro, el trabajador vea reconocida su labor o tenga un cierto feedback de que lo está haciendo bien”.

Para ello, existen distintas formas en las que los empresarios pueden ayudar a sus trabajadores a sentir que tienen cierta autonomía y no se basa todo en el control. En ese sentido, Silvia Balcells, directora general de Synergie España, señala que “no debería de existir una diferencia entre el trabajo realizado de forma presencial y la modalidad online, puesto que, como profesionales, tenemos una serie de tareas a realizar indistintamente de si estamos trabajando de una forma u otra. Sin embargo, el trabajo online ha permitido tener una mayor flexibilidad para realizar las tareas, y resulta fundamental que las relaciones laborales se basen en la confianza”.

Otro aspecto clave es la comunicación y el feedback entre las partes implicadas. “Si haces algo, comunícalo”, recuerda Balcells. “Si ya es vital la comunicación interna en un equipo cuando se trabaja de manera presencial, esto se acentúa más aún en el trabajo online”. Y apunta algo más sobre la relación jefe-empleado: “Es muy importante que las reuniones se perciban como algo positivo y no como una herramienta de control. Las reuniones de equipo deben constituir un mecanismo que mejore la cohesión de la plantilla con la compañía y deben ser espacios de escucha y diálogo que sirvan para marcar objetivos, establecer el orden de prioridad de las tareas, conocer propuestas de mejora, etc”.

El nuevo foco: trabajar por objetivos

 En este contexto, los expertos en gestión de talento consideran que las empresas tienen ahora una oportunidad excelente para alejarse de los modelos tradicionales de evaluación del desempeño. “Algo muy interesante que está surgiendo a raíz de las nuevas realidades que vivimos es rediseñar los acuerdos”, apunta Sara Granados. “Es decir, ya no hay una jornada de ocho horas que tengas que cumplir sí o sí, sino que yo como responsable te voy a dar unos objetivos y tú debes cumplirlos, pero puedes distribuir el tiempo de ejecución como consideres”.

Esta forma asíncrona de trabajar —que practican empresas que llevan años trabajando 100% en remoto como la estadounidense Automattic— requiere utilizar, en el día a día, plataformas digitales y colaborativas: “Existen las llamadas herramientas de pizarras en blanco (como Mural o Asana) donde todo el trabajo se da en remoto y son una forma de llevar un recuento diario de las tareas o recibir feedback”, recuerda la experta en Recurso Humanos. “También pueden ser muy útiles plataformas como Trello, donde están los proyectos compartidos y cada trabajador puede ir haciendo sus anotaciones, que los jefes vean en qué has estado empleando tu tiempo, etc.”

En la misma línea se expresa la directora general de Synergie España: “Es importante instaurar iniciativas que permitan que la empresa en su totalidad conozca cuál es el estado del trabajo del resto de departamentos”, señala Silvia Balcells. “En muchas ocasiones, la comunicación interna tiende a ser la gran olvidada y se tiende a centrarse en la comunicación de puertas para fuera. Pero hay que tener muy claro que, sin una buena comunicación interna, un equipo no funcionará de forma óptima, no se generarán sinergias y, en definitiva, se reducirán las oportunidades de mejora de la empresa”.

Los responsables de equipos también deben ser conscientes de que lo que funciona con una persona no lo hace para otra, así que cada vez más será necesario ajustarse a las circunstancias de cada uno. Y eso pasa, señalan, por conocer muy bien a cada empleado. Esta cuestión puede ser vital para retener el talento y también, como indica Balcells, para captar nuevos candidatos: “El hecho de contar con un modelo de trabajo híbrido u online ya se ha establecido como un requisito de los candidatos para cambiarse de trabajo o para mantenerse en su puesto.  En este sentido, permite mejoras en la captación del talento, ya que la posibilidad de establecer colaboraciones a distancia favorece conectar con los candidatos que más se adapten a las necesidades de la empresa sin importar donde se encuentren”.