Diversidad y conciliación, las claves del trabajo que está por venir

Con una automatización que cada vez gana más enteros, los departamentos de recursos humanos tienen ante sí el gran reto de organizar y planificar las nuevas formas de trabajo. Diferentes expertos, reunidos en un encuentro organizado por EL PAÍS Retina y patrocinado por Accenture, esbozaron las claves de cómo compaginar tecnología con empleados. Como comentaba Luis Díaz, responsable de talento y organización de Accenture para España, Portugal e Israel, esta transformación solo podrá basarse en datos, nuevas capacidades y modelos ágiles. “El potencial de aplicar herramientas inteligentes es brutal. La gestión de personas ha de situarse en el centro del proceso. Solo en el sector financiero prevemos que tenga un impacto de 140.000 millones de euros”, argumentaba. Pero más allá de la cuantía, otros nombres propios ganan relevancia.

La diversidad fue uno de los puntos de encuentro para la gran mayoría de intervinientes. Gestionar a diferentes generaciones, con aproximaciones laborales distantes en ciertos casos, supone un gran desafío para cualquier organización. En palabras de Elena Extremera, directora de organización y nuevas formas de trabajo de Repsol, hay que entender esta realidad en el sentido más amplio posible. “Hablamos de un factor competitivo, de un gran aprendizaje entre todas las personas que integran una empresa. Para algunas incluso existe hasta un vínculo emocional con las compañías”, destacaba. No se trata tanto de teledirigir a los empleados desde recursos humanos, sino de ofrecerles las soluciones necesarias para que sean dueños de sus carreras.

Con el horizonte puesto en los próximos cinco años, la conciliación y la flexibilidad forman parte esencial del debate. Los más jóvenes empujan cada vez con más fuerza con el fin de aumentar la igualdad dentro de las compañías. “Tienen expectativas diferentes. Buscan un propósito empresarial, un compromiso y conseguir un impacto. El entorno ya es lo suficientemente flexible como para que hombres y mujeres dispongan de las mismas oportunidades”, razonaba Inmaculada Catalá, directora de estrategia y desarrollo de soluciones del área de talento y cultura del BBVA. Para conseguir que esta transformación fluya, el cambio en las formas de liderazgo resulta casi indispensable. Los equipos han de confiar en quienes están al mando y aumentar sus cotas de ambición.

La velocidad imparable de la digitalización ha extendido sus herramientas al seno de las organizaciones. Las dudas aparecen cuando no queda claro cuáles utilizar o cómo sacarles el máximo partido. “Estamos ante una oportunidad interna para obtener lo mejor de las personas. Tenemos que dar los medios y ver hasta dónde pueden llegar”, sostenía Juan Carlos Rondeau, director corporativo de organización, talento y movilidad de Mapfre. Lo ha vivido en primera persona en su compañía. Adaptarse a las nuevas formas de trabajo ha sido la constante en los últimos años. Pero como esto no se detiene, desde este año le toca personalizar la experiencia de los empleados y saber cuánto está dispuesto a colaborar cada uno de ellos.

El sector público necesita pisar el acelerador

Cuando se aborda el camino que debe recorrer la gestión del talento, el sector público ni se menciona –pese a los millones de funcionarios con los que cuenta España–. Óscar Cortés, coordinador de comunicación digital del Ayuntamiento de Madrid, arrojaba un poco de luz en medio de las sombras habituales. “Los perfiles profesionales y la captación de trabajadores ha de cambiar. El sistema de oposiciones sirve para acreditar conocimientos, pero no para afrontar problemas laborales del siglo XXI”, concluía. Y es que, según su opinión, la Administración Pública necesita pisar el acelerador si pretende abordar los retos que implica la transformación digital, que se ha convertido en un catalizador del cambio.

Para intentar cerrar el círculo de la conversación, Michaux Miranda, director general de gestión de personas de ADIF, no quiso pasar por alto la trascendencia de la motivación. Explicaba que, particularmente entre los más jóvenes, es un eje central de su concepción laboral. “Mantenerla ya una vez dentro de las compañías es una tarea compleja. La sociedad cada vez demanda cosas diferentes y nosotros tenemos que ofrecerlas. Hay que tener en cuenta que también traen habilidades diferentes”, precisaba. Los interrogantes puestos encima de la mesa son inéditos, aunque ninguno de los asistentes discutió el potencial económico y personal en juego de un tema tan sensible como el futuro laboral. La solución a los retos, al menos a algunos, está más clara.