Así aprende la banca a ser digital: tras años de historia, le toca reinventarse

Central, Banesto, Hispano, Bilbao, Vizcaya, Santander y Popular. Eran conocidos como los “siete grandes” de la banca española, cuyos presidentes solían reunirse en los años 80 del siglo pasado en unas comidas de confraternización. En las fotos, todavía en blanco y negro, tienen un aspecto tan homogéneo que parecen intercambiables: todos hombres, todos mayores de 50, todos con elegantes trajes y corbatas.

Si cualquiera de esos banqueros, tan arquetípicos, tuviese ocasión de pasearse en la actualidad por las sedes centrales de los principales bancos españoles, no entendería nada. Comprobarían que los hombres con gomina, corbata y maletín ya no son abrumadora mayoría. Verían que apenas hay despachos, y que muchos empleados no tienen ni puesto de trabajo fijo. Si se asomasen a las salas de reuniones, se encontrarían con veinteañeros en zapatillas de deporte, utilizando términos extraños como customer journey y design thinking. Y se toparían con informáticos, programadores, diseñadores, matemáticos, físicos y hasta algún científico, pero de datos.

Al menos, esos banqueros tan desconcertados —vienen solo de hace 30 años, pero entenderían mucho mejor el trabajo de sus colegas del siglo XVII— encontrarían un consuelo si pudiesen echar un vistazo a la cuenta de resultados: el negocio de los bancos sigue siendo el mismo, y sus ratios clave, como el ROE, la tasa de morosidad o el margen de intereses, también.

Entonces, ¿qué ha ocurrido? Si esto sigue yendo, básicamente, de captar depósitos y utilizarlos para dar préstamos, ¿por qué han cambiado tanto los bancos y sus profesionales? La respuesta sencilla es la tecnología. Pero la banca no es sencilla, y su transformación digital, un proceso por el que tarde o temprano pasan todos los sectores, tiene peculiaridades muy marcadas.

Para Ignacio de la Torre, director académico de los másteres de finanzas de IE University, el proceso de transformación digital de la banca tiene raíces exógenas, que empiezan a manifestarse a partir de 2007. Hasta entonces, la banca era un negocio con unas enormes barreras de entrada, una especie de ciudadela inaccesible donde, para qué negarlo, se vivía bastante bien, y se competía lo justo.

Sin intrusos agresivos en el horizonte, el cliente era casi un cautivo: “Los bancos no pensaban en cómo facilitarle la vida, sino en sacarle más dinero”, dice De la Torre, también economista jefe en la firma de asesores financieros Arcano. La fuerte regulación y la enorme reputación de solvencia del sector —el mundo podía hundirse, pero solo la banca protegía tu dinero— hacían de la entrada de competidores una quimera.

Mientras, en la calle, fuera de la ciudadela, se estaba produciendo una revolución tecnológica que tuvo su punto de inflexión con el lanzamiento, en 2007, del iPhone. Los smartphones se generalizaban y, con ellos, cambiaba para siempre la forma en la que nos relacionamos con las empresas. Todo rápido, fácil, digital y omnipresente, sin horarios ni esperas. Empezaba un cambio de costumbres que ha creado un nuevo tipo de consumidor.

En agosto de 2007 empezó también a manifestarse la crisis global que estalló el 15 de septiembre de 2008 con la quiebra de Lehman Brothers. Fue, en sus orígenes, una crisis financiera, no económica. Nos enseñó a no dar por hecha la solvencia de los bancos, y empezamos a verlos con más antipatía.

• ‘Open banking’

La progresiva generalización de soluciones tecnológicas que acostumbraban al cliente a una experiencia sencilla, rápida y satisfactoria —tres adjetivos que no siempre coincidían en la cola de una sucursal bancaria— y el fin de la percepción de invulnerabilidad de la banca habían abierto para siempre las puertas de la ciudadela. Los cambios de regulación —como la entrada en vigor de la directiva europea PSD2, que liberaliza los servicios de pago más allá de las entidades tradicionales— terminaron años después creando la tormenta perfecta. Ahora los bancos han de convivir con fintechs, neobancos y hasta los gigantes de Silicon Valley (ver apoyo), lo que les obliga a replantearse su estrategia de arriba abajo.

La respuesta más generalizada a este desafío por parte de las entidades financieras es la creación de plataformas o ecosistemas, lo que también se conoce como open banking. Ana Botín, presidenta del banco español con más valor bursátil, Santander, lo dejaba muy claro en el último Informe Anual de la compañía: “A partir de ahora, la visión del Santander como banco es ser la mejor plataforma de servicios financieros”.

El modelo empresarial de la plataforma se basa en combinar la oferta y la demanda, poniendo en contacto a multitud de proveedores y clientes, lo que a su vez genera cantidades ingentes de datos que dan pie a nuevos productos y servicios con grandes economías de escala.

Hasta ahí la teoría. La práctica explica más gráficamente por qué la gran banca trata de girar hacia ese modelo de negocio: las cuatro mayores empresas del mundo por valor bursátil —Microsoft, Apple, Amazon y Alphabet, la matriz de Google— son básicamente plataformas. En definitiva, los bancos se esfuerzan por pasar del tradicional modelo de colocación de productos financieros (hipotecas, cuentas corrientes, fondos de inversión…) a otro en el que prestan servicios.

“El negocio tradicional de la banca corre riesgo por la digitalización”, analiza Miguel Montáñez, director general de Financial Services de Accenture, “y su alternativa es avanzar hacia un modelo de ecosistema, en el que formarían parte de la vida de sus clientes de forma casi invisible, sin que se entere”.

Ya no se trata de vender hipotecas, o al menos no solo de eso: “Un cliente no quiere un préstamo, quiere cambiar de casa”. Y en ese contexto, los bancos tienen una gran ventaja: tienen muchos datos nuestros, y muchas interacciones con nosotros. Así que te pueden conceder una hipoteca, pero también ayudarte con los muebles, los electrodomésticos, el seguro, la luz… No es nada nuevo. El cliente de Amazon puede hacer la compra, darse un capricho, ver una serie, escuchar música en streaming y hasta obtener un préstamo al consumo con una financiación atractiva sin salir de la plataforma.

El problema para la banca es que decir que eres una plataforma es mucho más sencillo que convertirse en una plataforma. Mientras resuelven la ecuación, otros empiezan a morder partes de su negocio. Porque, como dice Lupina Iturriaga, cofundadora y presidenta de Fintonic —probablemente la fi ntech española más relevante—, “de la misma forma que no tienes que tener hoteles para ser Airbnb, no has de ser un banco para ofrecer servicios bancarios”.

• La carga del pasado

Muchos expertos consideran que ese modelo de plataforma u open banking es el futuro ineludible de la banca. ¿Ineludible y próspero? “Va a haber muchos más jugadores y el pastel solo va a crecer un poco”, vaticina Rodrigo García de la Cruz, presidente de la Asociación Española de Fintech, “y los bancos no están haciendo tantos avances como creen”. El problema es que la digitalización no es una cuestión solo de los perfiles digitales. “Implica a todas las áreas”, enfatiza Montáñez. “También al departamento legal, por ejemplo. Tienen que entender que si un neobanco te permite abrir una cuenta en dos minutos, la banca tradicional está obligada a lo mismo, así que no puedes hacer firmar al cliente un documento de 98 páginas”. Para García de la Cruz, “los principales frenos a la innovación en la banca están dentro de la organización. Ante la duda, los departamentos de cumplimiento normativo, regulación o jurídico dicen que no”.

Nada de esto sería especialmente grave para la banca si las fuertes barreras de entrada al sector siguiesen en pie. Pero no es así. Los nuevos competidores innovan rápido y piensan primero en el cliente, al que la economía digital le ha hecho perder la paciencia y el respeto casi reverencial a la banca. Acostumbrados a una operativa muy ejecutiva y poco creativa, y a una gestión muy centrada en el accionista, los bancos se encuentran casi de repente en un nuevo mundo que les exige cambiar de cultura corporativa.

El primer paso es transformar la manera de trabajar, al menos en los equipos más ligados al área comercial y de innovación. Es básico ganar agilidad. Así, frente a las organizaciones del pasado, fuertemente jerarquizadas y organizadas en silos, se crean equipos multidisciplinares que trabajan por meses en proyectos concretos sin apenas jerarquías. Para lograrlo, se toman decisiones llamativas: por ejemplo, alrededor del 80% de los profesionales de servicios centrales de BBVA trabajan con la metodología Ágile, una forma de organizar las labores nacida en la industria del software que pone el acento en la colaboración, la adaptación constante de los proyectos y la rapidez. En Santander explican que el año pasado un 35% de los proyectos del banco ya se desarrollaron con esta metodología, implicando a 450 equipos.

Además de nuevas formas de trabajar, la banca también necesita de nuevos perfiles profesionales. Ficha programadores, matemáticos, expertos en experiencia de cliente, analistas de datos… Tanto es así que las entidades reconocen cierta guerra de talento. Pero, como dice Mariona Vicens, responsable de Innovación y Transformación Digital en Caixabank, “es poco realista pensar que todo lo que necesitamos nos va a venir de fuera”. Por eso toda la banca se encuentra en pleno esfuerzo de readaptación de las capacidades profesionales y técnicas de sus empleados.

Cambian los que ya están dentro y también los estudios de los que quieren llegar. Ignacio de la Torre comenta que ya en la actualidad “todo estudiante de Finanzas en la IE Business School tiene que salir de ahí sabiendo Python”, uno de los lenguajes de programación más populares.

El profesional que no se adapte quedará fuera del juego, pero De la Torre es moderadamente optimista: “Cuando nacieron los cajeros automáticos, se dijo que iban a acabar con todo el empleo en las sucursales, y hoy trabajan más personas en la banca que entonces. Lo que hay que hacer es una readaptación brutal de las capacidades”.

También hay mucho escepticismo sobre el futuro de las sucursales. España tiene una red particularmente capilarizada; según datos del Banco Central Europeo, es el país de los grandes mercados europeos con menor porcentaje de población atendida por oficina: 1.613 personas por sucursal, mientras que Alemania supera las 2.000 y Holanda los 10.000 usuarios. Y eso que la red ha disminuido en tamaño: según el Banco de España, entre 2008 y 2017, el número de oficinas se redujo un 40%, y el de empleados, un 32%.

Al mismo tiempo, los niveles de penetración de la banca digital son bajos: un 46%, por debajo del 51% de la media de la UE y a años luz de Islandia (93%), Noruega (92%) o Dinamarca (90%). “La red en España está sobredimensionada, en parte por la herencia de las cajas”, afirma el economista Javier Santacruz, “pero el remedio puede ser peor que la enfermedad. En las zonas de España más despobladas se corre un riesgo real de exclusión financiera”.

• Sucursales adonde ir a pasar el rato

¿Hay mucha oficina en España porque la banca digital no termina de romper o no rompe la banca digital porque el cliente tiene muy cerca una oficina? Mientras se resuelve la duda, los grandes bancos españoles van reorganizando sus sucursales, poniendo el acento en todo lo que refuerce la labor de asesoramiento que distingue a la banca presencial frente a la digital y marcando así músculo frente a la competencia de los nativos digitales.

Son sucursales espaciosas, de diseño, en las que apetezca tomarse el café que te ofrecen y hasta pasar el rato… “Las oficinas del futuro serán como un Apple Store”, vaticina De la Torre, lugares emblemáticos donde la banca muestre músculo y cercanía al cliente. Pero el grueso del negocio ya irá por otro lado. Ross McEwan, consejero delegado del banco británico RBS, lo explicó gráficamente: “Nuestra oficina más concurrida es el tren entre Reading y la estación de Paddington [en Londres] a las siete de la mañana”. Esas nuevas sucursales móviles se siguen llenando de clientes que demandan servicios financieros, y la oferta ya no es monopolio de los bancos.