Bernardo Hernández: “Probablemente haya que terminar regulando empresas como Glovo”

En el principio fueron 6.000 euros. Esa fue la inversión inicial que Bernardo Hernández aportó a la fundación de Idealista, allá por enero de 2000. Dieciséis años después, salió del consejo de administración y del accionariado vendiendo un 8%, cuando la firma de capital riesgo Apax se hizo con el control de la compañía por, extraoficialmente, más de 100 millones de euros.

Dice que es la mejor operación financiera de su vida, y no es una afirmación de perogrullo. Hernández también fue de los primeros accionistas de Tuenti, donde desinvirtió cuando en 2010 Telefónica compró el 90% por 70 millones de euros. Y en 2016 se ha deshecho de su participación en Wallapop, otro de los casos de éxito del emprendimiento digital en España.

Así que cuando Hernández opina sobre inversión y emprendimiento, convendría escucharle. Y también sabe lo que dice cuando habla de grandes empresas tecnológicas. De hecho, durante años le persiguió una coletilla: “el español que más lejos ha llegado en Google”. Entre España y Silicon Valley, dedicó al gigante digital ocho años, alcanzando puestos de máxima responsabilidad mundial en productos como Google Maps y Chrome. Luego trabajó un par de años en Yahoo, hoy denominada Altaba, como director general de Flickr, su servicio para compartir vídeos y fotografías online.

Todo eso es pasado, y Hernández (1970) no ha cumplido los cincuenta. Demasiado joven para ser una vieja gloria. Ahora este salmantino de hablar tranquilo es más dueño de su tiempo, y se puede permitir pequeños lujos como dar una entrevista con su hija de dos años bramando en la cocina porque el puré está demasiado caliente. Pero sigue en primera línea. 

P. ¿Qué pondrías en tu tarjeta: ejecutivo, inversor o emprendedor?

R. Lo que me gusta es hacer cosas, y lo más importante que he hecho en mi carrera, lo que la ha marcado, ha sido Idealista. Pero mi evolución, de emprendedor a ejecutivo y de allí a inversor, es bastante natural. Me veo como un entrenador de las empresas en las que invierto: me gusta la ejecución, sentir el volante.

Soy como un entrenador de las empresas en las que invierto. Me gusta sentir el volante

P. La intensidad habrá bajado respecto a los años de ejecutivo en una multinacional global.

R. Google y Yahoo requerían mucha tensión, pero montar una empresa es lo más intenso y lo más difícil que puedes hacer en tu vida. Es una opción de vida, no una opción de trabajo, pues requiere toda la dedicación. Es cierto que ahora la intensidad es menor, pero tengo una enorme lista de carpetas abiertas. Estoy en el consejo de administración de Desigual y de Mapfre USA, soy venture partner de e.ventures [una gestora de capital riesgo con sede en Alemania], presido Citibox, una de las startups en las que he invertido…

P. Últimamente empresas como Google, Facebook o Amazon tienen peor prensa. Se les acusa de un poder excesivamente grande y de tender hacia el oligopolio. ¿Compartes estas preocupaciones?

R. Es cierto que hay un riesgo de exceso de control, de oligopolio. Pero por inercia todas las organizaciones humanas, a lo largo de la historia, entran en decadencia por la esclerosis que el tamaño les impone. Ya es más difícil innovar dentro de Google, de Facebook o de Apple. Y le pasó antes a otros, como a IBM. El tamaño te hace menos ágil y te coarta la creatividad. Es cierto que tienen datos, usuarios y máquinas, y con ello lo necesario para crear productos y servicios de valor, así que es muy difícil competir con ellos. Pero también parecía muy difícil competir con IBM, y Microsoft lo hizo. Luego, Microsoft parecía imbatible, pero Google se puso a su nivel. Siempre hay huecos.

Dicho esto, sí creo que se acabará regulando para controlar el tamaño y el poder de estas empresas. No será de forma clásica, como a principios del siglo XX. Se las obligará a poner datos, información, conocimiento... a disposición de otros, algo parecido a lo que supone la directiva europea PSD2 [destinada a regular pagos electrónicos] para la banca. Amazon sí podría tener una regulación antimonopolio más clásica: casi uno de cada dos paquetes de ecommerce que se distribuyen en Estados Unidos son de Amazon. Eso es una locura.

Las incubadoras y aceleradoras mantienen artificialmente proyectos que luego, cuando tienen que competir en el mercado, no sobreviven.

P. Otras empresas en el punto de mira son las de la llamada economía colaborativa, como Uber y Deliveroo. El fenómeno supone un cambio brusco en el modelo habitual de relaciones laborales y puede fomentar la figura del falso autónomo. Como accionista de Glovo, ¿qué opinas?

R. Es indudable que estas compañías crean empleo, riqueza y valor. Sus beneficios son indiscutibles. ¿Hay que regularlo? Probablemente, pero teniendo en cuenta que dan acceso al mercado laboral a gente que de otra forma lo tendría complicado, y eso es positivo.

En todo caso, son trabajos solo temporales. Es una alternativa temporal, pero válida. Mi primer trabajo fue como camarero, y así me pague mis estudios. Siempre que un repartidor de Glovo me trae algo aprovecho para preguntarle, y siempre me dicen que están encantados con la flexibilidad. Los trabajos descentralizados dan mucha libertad, y si los están eligiendo por algo será, no porque no tengan otra opción.

P. Glovo es una de tus últimas apuestas. ¿Qué es lo que te lleva a dar el paso cuando tienes que decidir si inviertes o no en un proyecto?

R. Busco problemas de cierta importancia que se pueden solucionar con la tecnología, como encontrar casa con Idealista, mantenerte en contacto con la gente a través de Tuenti, o vender lo que te sobra con Wallapop. También miras el equipo, y los números, pero al final y poco, porque el papel lo aguanta todo. Lo importante es que tengas la solución tecnológica a un problema. Entonces, el modelo de negocio pierde importancia. En Tuenti no teníamos un modelo de negocio claro, pero teníamos a 13 millones de chavales conectados todos los días. Al final el modelo de negocio lo acabó poniendo Telefónica con la creación de un Operador Móvil Virtual (OMV).

P. Hablando de Tuenti, ¿qué recuerdas de aquella experiencia?

R. En 2005, al terminar una clase en Icade, se me acercó un alumno y me preguntó si conocía Facebook. No lo conocía, entonces no lo conocía nadie en España. Así que me abrí una cuenta cuando no era ni 100% público; tenías que pertenecer a alguna organización. Y vi que las redes sociales iban a ser la columna vertebral de Internet. Invertí en algo que por entonces se llamaba WhoisWho, y acabé siendo presidente de Tuenti hasta que se vendió a Telefónica.

¿Me da pena que no se haya mantenido? Pues sí. ¿Me da pena que no haya podido competir con Facebook? Sabíamos que no podíamos competir, porque la propuesta de valor de una red global es mucho mayor que la de una red local. Éramos conscientes de que nuestros días estaban contados. Creamos algo con muchísimo valor y Telefónica lo llevó a otro nivel. Con Tuenti han hecho lo que querían hacer, aunque probablemente se haya explicado mal. Ellos querían un OMV y nosotros teníamos 13 millones de usuarios.

P. Hablemos de errores. ¿Qué no te gusta en los proyectos que te presentan?

R. Veo proyectos poco ambiciosos respecto al problema que quieren solucionar, o que no tienen una ventaja técnica competitiva o con un equipo no preparado, sin obsesión, sin dedicación. El emprendimiento no puede ser una opción de autoempleo, no puedes andar pensando en tu sueldo. Esos proyectos acaban quedándose en cosas pequeñas y mediocres.

P. ¿Hay cierta burbuja del emprendimiento en España?

R. No sé si hay burbuja, pero sí cierta artificialidad. Se ha querido impulsar esto tan rápido que no se han respetado los periodos de madurez. Las aceleradoras e incubadoras, ya sean públicas o privadas, mantienen artificialmente proyectos que luego, cuando tienen que competir en el mercado, no sobreviven. Ese mantenimiento artificial le hace un flaco favor a los emprendedores, porque en vez de ponerles en entornos donde se enfrenten a la crudeza del mercado tienen las cosas demasiado fáciles y cuando tienen que competir no pueden.

P. Así que no crees en las incubadoras y en las aceleradoras.

R. El problema es que se crean básicamente con el objetivo de que se llenen, no con el de crear empresas con 200 puestos de trabajo y 60 millones de euros de ingresos. No conozco ni una sola empresa importante que haya salido de Wayra [la red internacional de incubadoras de Telefónica].

P. ¿Y los emprendedores, en qué se suelen equivocar?

R. El error más frecuente que veo en los emprendedores, y que yo he cometido, es que no escuchan. Para ser un buen emprendedor has de tener un ego fuerte, pero el lado oscuro es que eres muy cabezota. Hay que dejarse aconsejar.

P. ¿Y como inversor, qué le dirías al Bernardo Hernández de hace diez años?

R. Lo más difícil de esto es saber cuándo tirar la toalla. Si volviese atrás me retiraría antes de algunos negocios, como floresfrescas.com, a los que dediqué tiempo y dinero que podría haber destinado a otras cosas. Por otro lado, en 2003 estuvimos a punto de cerrar Idealista, y hoy es una empresa de cientos de millones de euros. El criterio inversor más difícil de desarrollar es ese: saber cuándo es suficiente. ¿Cuándo merece la pena hacer ese esfuerzo extra, que puede ser el último?

Las 'startups' a seguir, según Hernández

1. Blinkist
Es una startup con sede en Berlín que ofrece "parpadeos" ("blinks") en audio de libros de no-ficción, es decir, pequeños resumenes de unos 15 minutos. Su valor añadido es que esos resúmenes no son elaborados por ninguna inteligencia artificial, sino por expertos.

2. Fever
"Es verdad que hace dos años y medio pasamos un momento complicado, pero acabamos de cerrar una ronda de financiación de 12 millones de euros", apunta con cierto orgullo Hernández. Es una app de planes de ocio urbano que ya se ha internacionalizado.

3. Verse
Es una aplicación de pagos móviles particulares, competencia de Bizum o Twyp, que ha pasado por algunas turbulencias en la gestión. Sin embargo, Hernández se muestra tan convencido de su futuro que ofrece al periodista el envío de cinco euros de su bolsillo para que la pruebe.

4. Spotahome
Startup española nacida en marzo de 2014 con el objetivo de simplificar la búsqueda de alojamiento a medio y largo plazo: habitaciones, pisos completos, estudios o cuartos en residencias de estudiantes. "Lo que están construyendo es prometedor y muy disruptivo", dice Hernández.

5. Citibox
En los buzones de Citibox en domicilios y oficinas se puede recibir casi cualquier compra de comercio electrónico. Se trata de solucionar el problema de la "última milla" —llevar el producto al punto donde quiere el comprador en el momento oportuno—, aún el gran escollo del ecommerce según Hernández.