Cómo crear organizaciones ágiles: cinco factores de éxito

La transformación del entorno empresarial cada vez más complejo y volátil es más que patente para prácticamente todas las industrias y notable en todas las regiones del mundo. Ese cambio de la realidad que nos rodea se manifiesta tanto a nivel de competencia, demanda, tecnología como a nivel de regulación, poniendo de relieve la necesidad de adoptar agilidad (agile como término original en inglés) como una de las estrategias clave. La rapidez intrínseca de ‘agile transformation’ apunta a la habilidad de reconfigurar estrategia, estructura, procesos, talento y tecnologías, creando oportunidades de valor que al mismo tiempo protejan el ADN de las compañías. La cultura, los valores y el capital humano han de permanecer siempre en el centro.

En uno de los estudios recientes de McKinsey & Company titulado ‘Cómo crear organizaciones ágiles’, los directivos que participaron en la encuesta global sobre agilidad señalaban ésta como una de sus prioridades estratégicas, reconociendo al mismo tiempo que es su mayor debilidad. Aunque las compañías vayan transformando sus bases organizacionales tales como la innovación de producto, customer experience, operaciones o estrategia, pocas acometen procesos de cambio en bloque y con el dinamismo que exige el entorno.

Una de las razones de por qué la transformación agile es un reto complejo para las organizaciones, es que no existe una fórmula única de abordarla ni de adoptarla. Tanto el punto de partida como el contexto que rodea a las compañías y sus sectores es muy distinto, exigiendo el diseño de un agility journey adaptado a las circunstancias particulares de cada compañía. Hay, sin embargo, denominadores comunes del viaje transformacional que pueden ayudar a afrontar dicho cambio, y que son fruto del análisis de las historias de éxito de empresas a nivel mundial – se trata de cinco pilares fundamentales: el compromiso de la dirección, la agilidad, la visión más allá de lo puramente tecnológico, el liderazgo y la gestión de personas.

• Con respecto al compromiso del top management, aunque puede sonar obvio, es absolutamente crítico para acometer una verdadera metamorfosis. Cada proceso de transformación y reestructuración tiene que calar desde arriba, con una visión y compromiso total que involucre a toda la compañía. Absolutamente todas las personas se convierten en agentes del cambio, por lo que es crucial que la dirección invierta tiempo y recursos en comunicar este viaje y sus objetivos (por cierto, objetivos con KPI’s claros). Todos tienen que interiorizar que no hay vuelta atrás a la anterior forma de trabajar. La comunicación interna se convierte en un pilar clave y los líderes tienen que diseñar y ejecutar estrategias de cómo escalar la transformación, creando un marco de referencia nuevo y único para todos. Los CEOs tienen que estar preparados para responder a las preguntas reales y cobra especial relevancia una comunicación bidireccional y transparencia de la información. Hay que preparar y fasear la estrategia del diálogo interno, que ayudará en la creación de confianza, otro concepto de base para articular el cambio en un entorno de incertidumbre. Todo esto va encaminado a la creación de una comunidad cohesionada y que actúa en base a objetivos comunes.
• El segundo factor de éxito es usar “agile” para implementarlo. Los equipos ágiles tienen que afrontar el proceso de aprendizaje como un reto continuo que lleva a una mayor madurez. No hay que tener miedo al fallo o castigarlo, los equipos humanos han de aceptar la transformación como un viaje que no sucede en un solo paso. Por ello hablamos del concepto de viaje (transformation journey) en el que el destino ni es único ni es el fin en sí mismo. La incertidumbre y la volatilidad estarán posiblemente un buen rato con nosotros, la transformación es, de facto, una nueva mentalidad (un nuevo “mindset”).
• Otro de los pilares del agile tiene que ver con la tecnología o, más bien, ir más allá de ella. La tecnología es un buen punto de partida – de hecho, muchas de las organizaciones que han llevado el proceso de transformación con éxito han comenzado por el departamento IT - pero la transformación tiene que ir más allá y crear puntos de contacto con todas las partes de una organización. Entramos en un proceso end-to-end que exige revisar y rediseñar todos los niveles jerárquicos y áreas. Pocas organizaciones – se puede incluso aventurar que ninguna – han acometido una transformación únicamente en base al cambio tecnológico. Hablamos de transformar la cadena de valor entera de las industrias y organizaciones.
• Una vez superado el punto anterior, las organizaciones han de cultivar el engagement. Este compromiso exige de métodos de co-creación y la formulación adecuada de las preguntas clave (solo así podremos encontrar respuestas e impulsar un nuevo marco de actuación). Este factor pasa por preguntar e involucrar a los equipos más que por emitir directrices. La dirección general tiene que buscar oportunidades para fortalecer sus equipos, eliminar posibles obstáculos y mejorar el rendimiento. El poder del “agility” consiste en empoderar y confiar en equipos de auto-liderazgo, por ello es relevante recurrir a métodos de colaboración y co-creación. De forma adicional, hay que tener en cuenta que los equipos se formarán y disolverán a medida que las prioridades estratégicas cambien; no existe un modelo único y la única constante del cambio es precisamente la evolución. Aquí será de vital importancia ampliar nuestra visión hacia la creación de ecosistemas y colaboración con terceros, impulsando la flexibilidad y la búsqueda constante de nuevos horizontes.
• Por último, el quinto elemento de este viaje hacia la transformación agile es People First. El talento y su gestión es el mantra de las nuevas organizaciones. La verdadera revolución se gesta siempre dentro de los equipos y en el caso de procesos de transformación agile es muy importante evolucionar hacia una mentalidad de adquisición y gestión del talento. La agilidad en la captación de talento, inversión en políticas que cultiven el crecimiento y diseño de organizaciones horizontales más que verticales es la piedra angular de cualquier proceso de cambio. Se trata de impulsar la movilidad y los equipos cross-funcionales.

La combinación de estos cinco pilares ayudará a crear organizaciones más ágiles y preparadas para desarrollar su actividad dentro del contexto de permanente incertidumbre con confianza y liderazgo, independientemente del sector. Agile es transformar y crecer a escala; crear un marco de referencia sólido que permitirá sanear no solo la propia organización, sino que hará al mismo tiempo de palanca de crecimiento financiero y de innovación. Además, ejecutar la transformación agile de forma adecuada es importante, ya que tiene asociado mejoras reales, entre las que se encuentran un “time-to-market” más rápido, reducción de costes, customer-centricity aplicada a todas las funciones dentro de una organización, optimización de recursos y – objetivo cada vez más relevante porque toca la base de las organizaciones modernas – una cultura empresarial más sana y exitosa, que se plasma en incrementos relevantes de la vinculación del trabajador con la empresa.

Luis Ferrándiz es socio de Mckinsey