¿Cómo vencer la reticencia a la transformación en tu empresa?

"Estamos en una época de exterminio”. Es la opinión del consultor Juan Ferrer, expresada en el libro colaborativo Nueve Factores de la Transformación Digital de la Empresa, coordinado por Juan Merodio. Pocos discuten la necesidad de implementar distintos procesos en las empresas para adaptarse a un nuevo entorno. Las reticencias, sin embargo, son moneda común pese a las indudables urgencias.

Son pocos los que nunca hayan atravesado por un proceso de transformación digital en la empresa. El 60% de empresas ha cambiado su gestión. Pero, solo el 25% tiene éxito, según un reciente informe de McKinsey. Los jefes son, en muchas ocasiones, los culpables de los fracasos. Los consultores externos encargados de implementar nuevos procesos, sin embargo, se encuentran en muchas ocasiones con numerosas reticencias en el seno de las compañías. “Cualquier cambio que fuerce a los trabajadores a realizar sus labores de forma distinta tiene asociado una reticencia orgánica esperable”, asegura Pablo F. Iglesias, consultor en Socialbrains. Según el propio Juan Ferrer, las reticencias dentro de la empresa pueden categorizarse en seis:

Perder algo. Puede ser algo físico o, simplemente perder comodidad. Todos tenemos miedo a cambiar, la palabra cambio, de hecho, da miedo. Pero si esta se cambia por evolución, la respuesta no suele ser tan negativa.

Incomprensión. Muchas veces es la dirección la que falla porque no valora lo suficiente el hecho de que la plantilla entienda en qué consiste este cambio. La falta de información hace que se propaguen saboteadores que alimenten la rumorología y la animadversión.

Claves del cambio

Los responsables del cambio deben fijar objetivos que sean emocionalmente atractivos a la vez que estén bien definidos. Para que haya transformación, además, tiene que haber movimiento: a veces los responsables se concentran demasiado en dar razones en vez de proporcionar una visión de dónde estarán tras el cambio. Una propuesta puede ser concentrarse en alcanzar un logro y que este requiera poca inversión en el tiempo. Las personas se ven más motivadas a continuar si van obteniendo resultados a corto plazo. Además, conviene evitar caer en la ambigüedad: la meta y los objetivos deben traducirse en pocas acciones concretas y que, además, sean claras.

Contaminación. El día a día y los sinsabores de los trabajos hacen mella en los empleados. El cambio ha de luchar contra los rumores negativos propagados por quienes creen que no va a servir para nada, o que va a haber dificultades o las quejas por la excesiva carga de trabajo.

Oposición. Obviamente, el desacuerdo es algo con lo que vivimos todos. Hay gente que haría las cosas de una manera distinta, con oro programa, con otro responsable.

Personalidad anticambio. Existen personalidades que tienen a organizarlo y sistematizarlo todo, de tal forma que se resisten a cualquier tipo de cambio. Ferrer asegura que suelen estar en departamentos de finanzas, administración y calidad y son personas que valoran más el proceso que el fin. Estas personas, si se ven obligadas al cambio, “van a ser los más rápidos en interiorizarlo porque lo sistematizarán para recuperar el control de sus vidas”.

Creencias subconscientes. Seguro que conoces a alguna persona con esta característica. Hay gente que cuenta con un sistema inmunológico emocional que, al igual que el biológico, genera anticuerpos para enfrentarse a agentes externos que quieran imponer un cambio. En estos casos, resulta útil descubrir qué procesos sigue su mente para descubrir posibles comportamientos contradictorios.

Los métodos para lograr vencer esta resistencia son variados. El propio Ferrer propone cuatro herramientas, fundamentalmente. La primera pasa por formar la plantilla, hacerle sentir que está en su mano la adaptación y que sigue teniendo un hueco en el lugar de trabajo. Durante el proceso, además, es muy importante acompañar a los trabajadores, asegurarnos de que llegan al objetivo, en vez de abandonarlos y esperarlos en la meta. Resulta necesario panificar un seguimiento. En todo caso, la mejor forma para lograr el apoyo de la plantilla es hacerla partícipe en la elaboración y el desarrollo. Y cuando todo lo anterior no funciona, habrá que encontrar la colaboración a través de la negociación.

Estas son fórmulas algo generales. Por lo que conviene bajar algo más al terreno. Para ello, echamos mano de lo que proponen los hermanos Heath, Chip y Dan, en su libro Cambia el chip. En su opinión, nuestro lado emocional es un elefante y el racional, su jinete. Encaramado sobre el elefante, el jinete sujeta las riendas y parece ser el líder. Pero el control del jinete es precario, porque es muy pequeño comparado con el elefante. En la gestión de la transformación, si queremos que las cosas cambien, tenemos que apelar tanto al jinete como al elefante. Uno aporta planificación y dirección; el segundo, la energía. Por lo tanto, si llegamos a los jinetes de nuestro equipo pero no conseguimos llegar a los elefantes, nuestro equipo tendrá comprensión sin motivación.

Los dos autores recomiendan diez pasos distintos en este libro: en primer lugar, tomamos las decisiones desde el punto de vista de la ejecución: localizar las excepciones (identificar quién sobresale del grupo para tratar de copiar lo que le hace destacar); reducir opciones, porque cuando tenemos demasiadas nos sentimos desbordados; y en tercer, apuntar al destino, visionarlo dirigirse a él.

A la hora de motivar, tenemos que identificar el sentimiento y apelando a él, antes que proponer razones y más razones (si una persona no está segura de casarse con su pareja, será difícil convencerla hablándole de las ventajas fiscales, por ejemplo). Así, proponen cambiar el analizar - pensar – cambiar por ver - sentir – cambiar.

Otra alternativa es reducir la dimensión del cambio, lograr que la plantilla se sienta orgullosa, eliminar los obstáculos que se puedan encontrar por el camino, cambiar el entorno para crear hábitos y aprovechar la fuerza del grupo.