Murtra enmienda la plana a Alierta, Pallete y a un cuarto de siglo en Telefónica, pero no da soluciones

Telefónica está lejos del top ten del Ibex por valor en Bolsa. Apenas alcanza una capitalización de 20.000 millones cuando hace dos décadas se movía con holgura por encima de los 100.000. Se trata de un descenso a los infiernos que, probablemente, merecería ser objeto de los libros de historia económica, pero también justificaría cierto olvido o desinterés mediático. No es el caso. Telefónica acarrea una mística especial, un aura que tiene que ver con cuestiones ajenas a su desempeño económico. La compañía nunca ha perdido su pátina política desde la privatización a finales del siglo pasado, al punto de que no es difícil detectar en sus filas a políticos de uno y otro signo, ilustres figuras ora defenestradas por su partido ora premiadas —por cuestiones más o menos confesables— con sueldos de vértigo tras su paso por la siempre rácana res publica. Como en el Cañón del Colorado, donde las capas de erosión marcan las diferentes eras, la fecha de llegada de ciertos personajes públicos marca en Telefónica cada etapa política.

En esta línea, directivos que contaban con el afecto del Palacio de la Moncloa han estado al frente de la empresa, ya privada y cotizada, de manera regular. Juan Villalonga —con sus conocidas relaciones con el Gobierno Aznar y sus stock options— o César Alierta, una personalidad excesiva con enorme ascendencia sobre todo el mundo corporativo nacional, han compartido cartel con otros ejecutivos como José María Álvarez Pallete —despedido de mala manera en la avenida Puerta de Hierro— o el propio Marc Murtra, otra designación con marcados tintes políticos. Todos ellos han sufrido diferentes tipos de escrutinio, desde el lógico de la estrategia o la cotización de la compañía por parte de analistas e inversores, hasta otros menos loables, como el destino de la ingente inversión publicitaria de la compañía, verdadero sostén anual de una parte importante de los medios de comunicación. Todo ello ha contribuido a crear un extraño artefacto corporativo en el que conviven muchas aristas e intereses, con diferentes discursos y necesidades, incluso dentro de la propia casa.

Murtra presentaba ayer su plan estratégico, en lo que era su puesta de largo ante los mercados tras su abrupto nombramiento en enero. La compañía se despeñó en Bolsa al conocer sus detalles, tras caídas más leves en los últimos días. Fue la primera respuesta a un recorte del dividendo a la mitad el año próximo. No es, empero, lo que más epata de la primera aproximación a una hoja de ruta sustanciada en una presentación de 64 páginas, encabezada por cuatro slides con las “impresiones del presidente”. En la tercera de ellas, el ejecutivo catalán desglosa las áreas de mejora. En un encabezamiento insólito, Murtra da un paso al frente y desvela en primera persona que en Telefónica hay “divergencia entre la visión estratégica y el contexto de negocio”, además de “escasa flexibilidad financiera” y “excesivo cortoplacismo”. También detecta que “algunos costes aumentan intrínsecamente más rápido que los ingresos”. No es poco reto. Sorprende más, no obstante, sus confesiones sobre lo que ha percibido en la organización durante sus diez meses de gestión. Hay, dice Murtra, “aversión a tomar decisiones difíciles”, una “gran complejidad organizativa y operativa” y “lentitud en la ejecución”. Toda una enmienda a la totalidad de la burocratizada operativa interna y de la grasa que se ha generado en la compañía en las últimas tres décadas. Más allá de las ventajas o inconvenientes de lavar los trapos sucios fuera de casa, es pertinente la célebre cita de Peter Drucker, el vienés padre del management moderno, y su aviso sobre cómo las culturas empresariales se desayunan las estrategias.

Si asumieron el diagnóstico, los parqués no le compraron ayer a Murtra los remedios. Entre otras cosas, porque no podía ofrecerlos. El plan estratégico nació herido de muerte por las expectativas. No dijo nada el presidente de Telefónica sobre el esperado ajuste de la plantilla, en esencia porque antes tendrá que negociarlo con los sindicatos. Una cita en la página 19 de la presentación, en la que aborda los “seis pilares estratégicos” del futuro de la firma, reconoce, no obstante, la necesidad de “redimensionar el centro corporativo y las unidades de negocio globales”. Tampoco hace referencia a ningún proceso concreto de consolidación, más allá de nebulosas referencias a la consolidación del sector a nivel europeo y a convertirse en una “operadora de referencia mundial, con escala rentable”. Lo menos que podía esperarse de las conspicuas consultoras inmersas en el proceso. En definitiva, demasiadas incógnitas y previsiones de crecimiento de ingresos y flujo de caja raquíticos, incapaces de seducir a los inversores.

Manos libres

Sin embargo, siguiendo la lógica de su discurso, ¿tiene las manos libres Murtra para acometer la hercúlea tarea que se desprende de su relato y a la que se compromete de forma implícita? Para empezar, él no está exento del yugo de la política que ha perseguido a la operadora, en tanto carga con sus propias hipotecas por su pasado en la administración socialista y sus vínculos con el PSC. Pero, sobre todo, tiene en el capital como principal accionista a la pública Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) con un 10% de la compañía, y su vicepresidente, Carlos Ocaña, es un ejecutivo de larga relación con Miguel Sebastián y Pedro Sánchez. Será el Gobierno, además, quien tenga que dar explicaciones en caso de un eventual ERE en Telefónica. Y sufrirá Murtra en sus carnes las limitaciones que le imponga el Ejecutivo por razones políticas. Por ejemplo, podría darse el caso de que la firma no pudiera avanzar en materia de defensa, ya que el Ejecutivo parece priorizar la opción de Indra y el Estado es accionista en ambas firmas. Tal vez habría que archivar los tiempos en los que la división de defensa de la teleco crecía de forma exponencial —con proyectos como la nube de combate 5G encargada por el Ejército de Tierra— y no precisamente por una decisión estrictamente corporativa.

Por si fuera poco, Murtra también tiene en el capital a lo más granado del establishment nacional. Criteria actualizaba este lunes su plan estratégico, poniendo en valor el flujo de dividendos para alimentar la obra social que mima como un hijo Isidro Fainé. Un día después, Telefónica recortaba sus pagos al accionista a la mitad. Fuentes próximas al presidente que defienden el plan lo califican de realista, piden tiempo para que se abra paso la fuerza de los hechos y destacan que Murtra se ha atrevido a hacer lo que debía haberse hecho hace cuatro años. Poner en marcha el ventilador, sin embargo, no parece por ahora suficiente. Las culturas corporativas se cambian. Con liderazgo y convencimiento. De momento, solo está claro es que el mar está revuelto, pero no el rumbo que quiere imponer el capitán. El plan estratégico se ha quedado en uno de saneamiento.