El guardián del ‘scoop’ valiente

Pues bien, un año más tarde, todo ha cambiado. El pasado viernes 13 de mayo recibía la llamada de Dame Liz Forgan, actual presidenta la fundación, la mujer que le iba a ceder el sillón, que le comunicaba que no, que ya no iba a presidir el Scott Trust Limited por decisión del consejo.

La historia del Alan Rusbridger, hombre de pelo y despacho desordenados, es fiel reflejo de los tiempos de zozobra y vértigo que acechan a los medios.

Los números parecen ser una de las claves de este brusco cambio de rumbo. The Guardian cerró el ejercicio de 2015 con unas pérdidas de 74,7 millones de euros. El equipo directivo que le sucedió anunciaba el pasado mes de marzo el despido de 250 trabajadores (el 13% de la pantilla). La nueva directora, Katharine Viner, y el nuevo presidente de la empresa madre, Guardian Median Group, David Pemsel, reclamaban la “urgente necesidad de acción radical” para detener la sangría en medio de este volátil ecosistema mediático. El perfil expansivo y valiente –para algunos, casi suicida– del visionario Rusbridger casaba mal con los tiempos de tijeras.

De este modo queda el mítico director, a sus 63 años, descabalgado de un equino que hoy se antoja rocín, tras 20 años de deslumbrante travesía en la vanguardia del periodismo digital. Atrás queda su luminosa (e ¿iluminada?) apuesta por hacer la mejor web posible, cuidando contenido y continente, investigación y vanguardia multimedia, sea cual sea el coste, desde la fe en que las grandes audiencias, tarde o temprano, serán monetizadas. Los planes anunciados por el nuevo equipo apuntan a un cambio de modelo.

The Guardian cerró el ejercicio de 2015 con unas pérdidas de 74,7 millones de euros

La tozudez de los números apunta, también, a un cambio de filosofía. La apuesta por crear una gran audiencia, por conquistar territorio al otro lado del charco, en Estados Unidos, tal vez, falló. El todo abierto y todo gratis puede ser una estupenda estrategia para ganar lectores –The Guardian cuenta con 7,5 millones de usuarios únicos al día –, pero esa no tiene por qué ser la mejor fórmula para sostener a un periódico en un ecosistema digital en constante transformación. ¿Quién tiene la fórmula mágica?

Rusbridger creía en una. Representó la fe en una. Su apuesta por lo digital fue meridiana. Ya en el año 1994, un año antes en convertirse en director del diario mancuniano, cuando aún era el responsable del suplemento G2, toda una referencia en la elaboración de contenidos arrevistados –como se suele decir en la jerga– en una edición diaria, realizó un viaje a Silicon Valley que cambió su visión del periodismo. “Internet es el futuro”, escribió. Lo hizo en un informe para su entonces director, Peter Preston, el hombre al que sustituyó en enero de 1995, a los 41 años.

A lo largo de dos décadas, transformó un viejo periódico de Manchester nacido en 1821 en una cabecera global, digital, incisiva y poco complaciente con el poder. Hizo tres apuestas informativas que marcaron su trayectoria. En 2009 destapó las escuchas ilegales de los tabloides de Rupert Murdoch, asunto que acabó con la carrera del director de comunicación de David Cameron y llevó al magnate ante los tribunales. En 2010 puso en marcha la publicación de una serie de filtraciones de WikiLeaks entre las que estuvo el Cablegate, liberación de 250.000 cables diplomáticos de EE UU en la que participó el diario EL PAÍS y que puso en jaque a la diplomacia estadounidense; una operación que le permitió darse cuenta del potencial de su marca en Estados Unidos.

Y en 2013 llegó su gran bombazo informativo, las revelaciones de Edward Snowden sobre el espionaje masivo de la  NSA (Agencia de Seguridad Nacional norteamericana) que supusieron un premio Pulitzer.

Atrás queda su luminosa (e ¿iluminada?) apuesta por un periodismo web incisivo y de vanguardia

La cobertura del caso Snowden fue un éxito. La sede del diario británico en el Soho neoyorquino se llenó de periodistas, pero todo aquel brillante despliegue no tuvo un retorno económico, hizo mucho ruido pero poca caja, no fue monetizado. Durante los tres últimos años de su mandato, se hicieron 480 fichajes que elevaron el total de la plantilla hasta los 1.950 empleados, según Financial Times.

Los detractores de Rusbridger sostienen que fueron sus apuestas las que condujeron a The Guardian hacia los números rojos. De hecho, Rusbridger asume en su despedida su parte de responsabilidad en todo esto. “The Guardian ha perdido más de lo que debía, o podía en algún momento”, escribe en un artículo en New Statesman. Pero, paradójicamente, cuando en 2014 se anunció que se iba, el presidente de Guardian Media Group, la empresa madre, dijo que Rusbridger dejaba atrás unas finanzas seguras. Argumento que usan sus defensores para decir que su salida es un gran error.

Rusbridger —que prolongará su estancia en Oxford, donde dirige el college Lady Margareth Hall— explica en su artículo que en el último año las cosas cambiado muy rápido, que las turbulencias en los medios han sido mayúsculas. El modelo publicitario en el móvil no da mucho réditos y las empresas de comunicación están en manos de Facebook, la nueva gran plataforma de distribución de noticias en la que las cabeceras no terminan de capitalizar su esfuerzo informativo. “Claramente”, asume, “el modelo de negocio tiene que cambiar”, escribe en alusión al que fue su periódico.

La cuestión ahora es ver si The Guardian sigue siendo The Guardian, sin la alargada figura y liderazgo de aquel tipo capaz de ejecutar con solvencia al piano la Balada Nº 1 en Sol Menor de Chopin (amén de una versión de Radiohead) y que un día soñó con una gran web abierta, gratis y rentable (como para soportar los costes de una poderosa Redacción tradicional).