Si no se hace, no se aprende

Marina Arnaldos, 33 años, murciana con un puesto directivo en Barcelona, participó en 2019 en una escape room organizada por Esade, escuela de negocios en la que cursa un Executive MBA. No aprendió nada de finanzas, gestión o cualquier otra habilidad de las que se conocen en inglés como hard skills y se refieren a la técnica, al conocimiento. En aquella habitación llena de pistas por resolver, entrenó sus soft skills o habilidades blandas: orientación a objetivos, trabajo en equipo, autocontrol emocional, empatía, adaptabilidad, gestión de los conflictos, creatividad. Salió conociéndose más a sí misma, y confirmando que, dentro del grupo, suele asumir posiciones de liderazgo. “Las empresas cada vez valoran más las soft skills, y la mejor manera de adquirirlas es mediante el learning by doing [aprender haciendo]”, afirma Julio Villalobos, director corporativo y chief digital officer de Esade.

“La capacidad de atención se reduce mientras que las distracciones aumentan; las habilidades gerenciales como la negociación, la gestión de personas, el pensamiento crítico, la toma de decisiones y la inteligencia emocional se han convertido en las más buscadas; y necesitan un enfoque de aprender haciendo”, redunda en la idea Kitri Jain, profesora de Comportamiento Organizacional y Recursos Humanos en IE Business School. Opina que, en general, “los profesores tienden a dedicar entre un 70% y un 100% de su tiempo de clase en conferencias”, pero advierte de que la dinámica del aula está cambiando rápidamente. “Necesitamos una combinación de nuevas herramientas pedagógicas que aumenten los niveles de participación de los estudiantes y les permitan aprender la teoría con experiencia de la vida real”, receta.

Las escape rooms son una de las opciones de aprendizaje a través de la acción que explora Esade. “Pueden ayudar a los directivos a mejorar sus capacidades de liderazgo”, subrayaba su artífice, el profesor Carlos Royo, en su presentación. Los Programas In.On constituyen otra vía: sus primeros másteres híbridos dirigidos a ejecutivos, concebidos como una suerte de clase invertida, con un 40% de formación presencial, de la mano de docentes, directivos y profesionales, y un 60% de formación online para adquirir las hard skills, los conocimientos, por métodos más clásicos. Los siete laboratorios de su Rambla de la Innovación, en el campus internacional de Sant Cugat del Vallès (Barcelona), son, por su parte, el ecosistema perfecto para aprender innovando, experimentando e investigando sobre problemas reales de empresas reales. “Apostamos por un modelo mixto de formación más reglada, porque hay conocimiento que tenemos que aprender, combinada con otra más experimental”, explica Villalobos la filosofía general de su institución.

“Creo que esa llamada al aprendizaje a través de la acción está en el planteamiento inicial de todas las escuelas de negocios”, tercia Antonio Alonso, presidente de la AEEN, la Asociación Española de Escuelas de Negocios. No en vano, han sido ellas las que han convertido el método del caso en la piedra angular de su formación: se estudia a fondo, en grupo, una empresa o situación concretas, y en torno a ese caso se articula la investigación y el debate. “Lo que puedas implementar y hacer por tu cuenta es lo que realmente integras en tu proceso de aprendizaje”, remacha Alonso. “Quizás fuera de nuestro ámbito se esté poniendo más énfasis en el learning by doing, pero las escuelas de negocios siempre hemos tenido simuladores y concursos de simulación empresarial”, añade.

Simulaciones realistas

La Global Marketing Competition (#GmkCompetition) de ESIC ya va por su 25ª edición y supone, en palabras de su fundador, Simón Reyes Martínez-Córdova, “una experiencia previa muy parecida a la que el alumno se va a encontrar en el mercado; los grupos no compiten contra el simulador, sino con las demás; la decisión que cada equipo tome influirá en el resto”. Vivir lo que después se encontrarán en el mundo real prepara de cara al futuro, según viene a decir. “Algunos chicos y chicas confiesan haber aprendido a poner precios con el simulador más que con la clase teórica”, subraya. Reyes, presidente asimismo de la Asociación Española de Escuelas de Dirección de Empresas (AEEDE), comenta que una de las claves para este aprendizaje a través de la acción son los grupos reducidos.

Diapositivas y clase magistral. Alejandro Rodríguez Villalobos impartía a la manera tradicional la asignatura de logística en el campus de Alcoy de la Universitat Politècnica de València, obligatoria, entre otros, en el Master in Business Administration (MBA), con la sensación de que no era la mejor forma de que sus estudiantes retuvieran el conocimiento. “¿Por qué no intentar una metodología más activa, para que puedan aprender haciendo?”, se preguntaba este doctor e investigador del Instituto de Tecnología Informática, que en 2014 contestó a su propia pregunta desarrollando un software que simulaba un centro logístico. Recepción, manutención, almacenaje, preparación de pedidos, expediciones, gestión de inventarios. Lo llamó LLOG, y funcionó muy bien. “Los alumnos se emocionaban, aprendían y recordaban”; puntuaron la actividad con más de un 9, valorando, sobre todo, la simulación y el realismo, el trabajo en equipo o el juego de rol.

A Rodríguez Villalobos lo llamaron de Mercadona: querían su juego de simulación para formación interna de sus directivos. “He organizado cursos en 93 empresas, con 350 personas implicadas; colaboro con la ADL, Asociación para el Desarrollo de la Logística”, informa, orgulloso de haberse metido en un círculo virtuoso: “Lo que aprendo en el aula lo aplico en mis cursos de formación continua, y a la inversa”. Hace dos años sacó una versión de LLOG en realidad virtual, que recrea, a escala real, un almacén de verdad. “Si un piloto de avión se entrena con simulador, ¿por qué no un director de operaciones?”, plantea. Él es de los que piensan que convertir el aprendizaje en un reto a superar, en una experiencia emocionante, y divertida, mejora los resultados, independientemente de la edad del alumno. Lo ha comprobado tanto en jóvenes de grado como en un responsable de logística a punto de jubilarse. “A los veteranos a veces les sirve para ponerle nombre a cosas que ya hacían intuitivamente; otras, simplemente para abrirles a ideas diferentes, a pensar de otro modo”, expone.

Incentivos diferentes

Explotar ese lado jugón del ser humano para incentivarlo en su formación es un camino que la francesa Grenoble School of Management emprendió en 2013, con un departamento de serious games (juegos serios) desde el que anima a resolver problemas de gestión de una manera lúdica, a golpe de simulaciones, realidad virtual o juegos de mesa. Harvard Business School ha colaborado en el simulador de la gestión del Benihana, como continuación del caso que la escuela de negocios estadounidense elaboró en 1972 sobre este restaurante especializado en cocina japonesa, con cerca de 80 franquicias alrededor del mundo. Atención al cliente, gestión de las operaciones, servicio, marketing.

“Urge poner en práctica la expresión 'Menos charla y más acción', a todos los niveles, ya sea con ejecutivos experimentados o con jóvenes aspirantes a puestos de dirección”, clama Jain, galardonada como coautora de un estudio de caso basado en un juego de roles en los Awards and Competitions de The Case Centre, que premian la excelencia en la redacción de estudios de caso y la enseñanza mediante esta metodología. El caso en cuestión, Boost M6700: Buyer-Seller Negotiation, recrea una negociación de venta y adquisición de equipos de tecnología de la información; tanto el comprador como el vendedor reciben instrucciones específicas y confidenciales que definen sus roles, objetivos o limitaciones; sobre ellas, los estudiantes empiezan a negociar en tiempo real.

“Mi consejo para los docentes sería que pensaran de manera creativa sobre cómo los conceptos teóricos clave pueden ser memorables para los estudiantes de una manera interactiva y divertida”, subraya Jain, que destaca que actualmente existen muchas herramientas para promover el aprendizaje a través de la experiencia. Juegos de rol en clase, simuladores, trabajo en proyectos de compañías, creación de prototipos y demás actividades que lleven la formación fuera del aula. Tanto para estudiantes de MBA como para ejecutivos. Marina Arnaldos, que está dentro de ese segundo saco, cree imprescindible el trabajo en equipo y los casos reales. “Cuando llegas a cierta experiencia, es lo que estás buscando. No es tanto acumular información como ponerte en la situación de actuar”, declara.

Cambio de paradigma

“Arrastramos una tradición académica de maestro en la tarima y alumnos en filas que hemos de cambiar”, defiende Rodríguez Villalobos. “Hay docentes de todos los niveles educativos que intentan trabajar de otra forma. Tampoco pienso que el futuro sea la formación online, ver cursos como si fueran una serie de Netflix... Sería apostar por algo intermedio”, plantea. “En clase hay que tener experiencias emocionantes, responder a problemas complejos, de verdad, de la manera más realista posible”, enfatiza. En este escenario, el profesor asumiría el rol de persona que guía y estimula (no le gusta la palabra coach), de “guionista de una película de la que el alumno es protagonista”, describe. “Cuando mejor funciona una sesión es cuando crees que el profesor no está”, apostilla. Este acompañante ha de permitir equivocarse, e incluso pone trampas, porque “del error se aprende más”.

Alonso suele tirar de una anécdota personal para explicarlo: “Hace muchos años, mi padre me reñía porque me daba un consejo y no le hacía caso. Hasta que le dije, 'La combinación de tu consejo y de mi error es la que me genera el aprendizaje”. Emprender el camino del ensayo-error sin aviso de por medio es dar muchos tropezones. Con una admonición previa, todo va más rápido. “Eres más cauto cuando haces lo contrario de lo que te han recomendado; fallas, y reflexionas”, comenta. “Ese es el resumen de la filosofía con la que echaron a andar, y que mantienen las escuelas de negocios”, concluye.