Las dos competencias de un buen empleo
Formar mejor a los trabajadores sirve de poco si luego rivalizan en un mercado capturado por unas pocas empresas
Durante años, a quien se quejaba de su trabajo se le contestaba con dos palabras: “Haber estudiado”. La frase resumía una lógica sencilla del mercado laboral. Quien tenía conocimientos sobre cosas técnicas, podía aspirar a un mejor empleo; y quien no, se tenía que aguantar. Matemáticas, ingeniería, finanzas: conocimientos duros para un mundo también duro. Las llamadas soft skills —comunicación, trabajo en equipo, empatía— eran un adorno simpático, útil para la dinámica de equipo, pero que rara vez determinaba la calidad del puesto. Los datos ya no respaldan esa jerarquía; y, sobre todo, ya no respaldan la idea de que todo dependa del trabajador.
En un artículo previo publicado en este mismo diario mostrábamos, a partir de millones de ofertas de empleo en España, que las competencias sociales y comunicativas se han convertido en un requisito estructural del mercado laboral. En un estudio posterior de la Fundación ISEAK hemos dado un paso más: con técnicas de procesamiento del lenguaje natural hemos leído el texto de esas vacantes para analizar conjuntamente las competencias que las empresas piden y las condiciones que ofrecen a cambio. Conviene puntualizar que medimos lo que las empresas anuncian, no necesariamente lo que acaba materializándose en la posterior relación laboral. Esta distinción no es necesariamente un defecto, sino una mirada útil hacia el mercado laboral: un anuncio revela lo que las empresas consideran suficientemente relevante destacar —salario, conciliación, autonomía, ambiente de trabajo— para captar talento, y también el tipo de organización que aspiran a ser.
De este ejercicio surgen dos resultados que conviene leer juntos. El primero es que la calidad del empleo depende —más incluso de lo que pensamos— de esas denominadas competencias blandas. El segundo es que depende también, y de forma significativa, de la competencia entre empresas por captar y retener talento. Competencias y competencia: dos palancas que se refuerzan mutuamente.
Empecemos por el primer hallazgo. Las habilidades sociales ya no son ese adorno del buen empleo, si es que alguna vez lo fueron. Son uno de sus pilares más importantes. Allí donde las empresas piden comunicación, trabajo en equipo o autonomía, aparecen también mejores salarios, más capacidad de conciliación, tareas más ricas y entornos organizativos más estructurados. No es que esos puestos exijan más por capricho: forman parte de una economía que cada vez produce más trabajo complejo y lo remunera en consecuencia. Las habilidades sociales, por tanto, no acompañan al buen empleo, sino que ayudan a definirlo.
El segundo hallazgo desplaza la mirada desde el trabajador hacia el mercado que lo rodea. La calidad anunciada en las vacantes también depende de cuánto compitan las empresas por atraer a los trabajadores. Cuando en un territorio o una ocupación la contratación se concentra en pocas empresas, las condiciones ofrecidas se resienten: los anuncios mencionan menos el salario, la flexibilidad o el contenido de las tareas. Esto no es necesariamente mala voluntad empresarial; es lógica de mercado. La única planta de producción de una comarca, la residencia de mayores dominante en una zona rural o la plataforma que concentra el reparto en una ciudad pueden ofrecer menos por una razón sencilla: pueden. La literatura económica llama a esto monopsonio y suele imaginarlo como un caso extremo. El estudio apunta a que su versión cotidiana —local, sectorial, silenciosa— está más extendida de lo que el debate público sugiere.
Ambas piezas se refuerzan entre sí. Formar mejor a los trabajadores sirve de poco si luego compiten por un puesto en un mercado capturado por unas pocas empresas. Abrir un mercado a más competencia tampoco genera empleos de calidad si no existen capacidades suficientes para sostener actividades más complejas. Actuar sobre una palanca sin la otra deja resultados a medias.
De aquí derivamos tres implicaciones para la política pública. La primera: tomarse en serio la formación en competencias sociales y comunicativas. No como módulos opcionales, sino como parte central de la formación profesional, universitaria y de la recualificación adulta. Somos conscientes de que esto no es tarea fácil. La educación y la formación para adultos se han volcado tradicionalmente en lo técnico y aplicado, de modo que apenas existe un catálogo consolidado de buenas prácticas en el que inspirarse. El diseño obliga a sostener una tensión: apoyarse en lo poco que ya cuenta con evidencia —programas duales que combinan lo técnico con lo relacional, acompañamiento tipo coaching con evaluación rigurosa, itinerarios transversales— y, al mismo tiempo, dejar margen para experimentar. Sin ese margen, la evidencia que hoy nos falta nunca llegará.
La segunda: abandonar las recetas uniformes. Sectores como la hostelería, el comercio o los cuidados tienen retos propios y no saldrán adelante con una misma política que funcione para la ingeniería o la consultoría. En esos sectores, las políticas públicas pueden promover innovación organizativa, acompañar la transición hacia modelos de mayor valor añadido o condicionar las ayudas a mejoras verificables en la calidad del empleo. No se trata solo de apoyar la actividad económica, sino de hacerlo de forma que premie la creación de buenos empleos.
La tercera: cuidar la estructura competitiva del mercado de trabajo. Aquí, el principio es sencillo, pero las medidas concretas importan. Publicar las horquillas salariales en las vacantes —como ya hacen algunos países— reduce la asimetría de información que sostiene la concentración. Vigilar los pactos tácitos de no contratación entre empresas de un mismo sector libera movilidad allí donde hoy no la hay. Y revisar barreras regulatorias que protegen a operadores dominantes en sectores locales —desde licencias hasta requisitos desproporcionados— puede abrir espacio a competidores que mejoren las condiciones por la vía más eficaz: compitiendo por el trabajador.
La calidad del empleo no es un subproducto automático del crecimiento. Es el resultado de lo que las personas saben hacer, de cómo las empresas se organizan y de cuánto tienen que esforzarse por conseguir y retener a quienes las hacen funcionar. Competencias y competencia suenan casi igual, pero describen mundos distintos: uno se cultiva en las aulas y en las empresas; el otro, en las reglas del mercado. Un país que quiera empleos mejores no puede permitirse atender solo a uno de los dos.
