Etienne Strijp (Heineken): “Los precios han subido, pero menos de lo que han aumentado los costes”

Cuando Etienne Strijp (Maastricht, Países Bajos, 1966) se enteró de que su próximo destino en el grupo Heineken era España, tras pasar por Rusia y México, pensó que 2022 iba a ser un año relativamente fácil: iba a trabajar en un mercado europeo consolidado y con la pandemia, por fin, superada. Pero el ejecutivo holandés recuerda que todo cambió rápidamente el 24 de febrero, cuando Moscú ordenó la invasión de Ucrania. La guerra disparó los costes de la energía y las materias primas. La inflación empezó su escalada récord y la confianza del consumidor fue a la baja.

Strijp cumple ahora un año al frente de la filial española del segundo grupo cervecero del mundo, con 300 marcas como Cruzcampo, Amstel, El Águila y la propia Heineken, y 85.000 empleados (1.400 en España). El negocio español volvió a los beneficios en 2020 y las ventas crecieron un 20% en 2022, aunque el grupo no ha especificado la ganancia neta. La multinacional en su conjunto, participada en más de un 50% por la familia fundadora, encabezada por Charlene de Carvalho-Heineken, facturó 34.676 millones de euros en 2022, un 30% más. Pero su resultado neto encajó la subida de costes y el ajuste de sus márgenes operativos con una bajada del 19,3%, hasta 2.682 millones, según los resultados publicados recientemente por la compañía.

En una entrevista en sus oficinas en Madrid, el ejecutivo, que lleva trabajando en el grupo desde la década de los noventa, explica los desafíos para 2023.

Pregunta. ¿Qué balance hace de un año turbulento como 2022?

Respuesta. Ha sido un año desafiante. La invasión de Ucrania hizo estallar una crisis energética y los insumos se dispararon. Semanas después, la huelga de transporte lo empeoró todo. Pero el equipo español ha sabido manejar muy bien la incertidumbre. España está entre los cinco países principales grupo, es un referente por su contribución al negocio, y también por su agenda de sostenibilidad. Alcanzaremos las emisiones cero en 2025, cuando el objetivo de todo el grupo es 2030. Y hemos dado un gran paso en la digitalización.

P. ¿En qué consiste esa digitalización?

R. Nuestra ambición es crear la mayor plataforma de comercio electrónico de bebidas en la hostelería de España. Nuestro proceso de pedidos es todavía muy básico: un comercial va a un bar y allí toma el pedido. A partir de ahora hemos lanzado una plataforma, Eazle, para hostelería que digitalizará el sistema para que el cliente pida lo que quiera cuando quiera, ahorrando mucho tiempo y papeleo. En tres años queremos que el 90% de nuestros clientes haga sus pedidos por esta aplicación. Este año el objetivo es acabar en el 35%.

P. ¿Ya no irá el vendedor?

R. Irá, pero tendrá tiempo para sentarse con el hostelero y hablar con él de qué necesita para mejorar su negocio. La pandemia afectó mucho a los bares y restaurantes y se ha perdido más del 10% de los puntos de venta, hemos pasado en este periodo de 300.000 a 260.000. Nosotros queremos estar con ellos para ayudarles a crecer otra vez, porque además este canal es esencial para nosotros. En los últimos tres años hemos destinado 576 millones de euros a impulsar la competitividad del sector hostelero

P. ¿El comercial sería como un asesor?

R. Así es. Puede dedicar este tiempo a ayudarle con el negocio, a asesorarle, no solo a tomar un pedido e irse.

P. ¿Se ha recuperado totalmente el negocio en España tras la pandemia?

R. En 2022, las ventas crecieron un 20%. Pero eso es el total de alimentación y de hostelería. En hostelería todavía no hemos recuperado el nivel de ventas anterior a la pandemia. Nos estamos acercando. Nuestro objetivo es recuperar este año ese nivel de 2019. Pero va a depender de la crisis energética, de qué pasa con la guerra... Es muy difícil hacer presupuestos con una situación tan volátil.

P. La cifra de beneficio de 2022 no ha sido publicada en España. ¿Será mejor que la de 2021?

R. Claramente, es mejor que 2021. Todo ello gracias al crecimiento en volumen y al impacto positivo de la combinación de marcas y de canales, a pesar de un canal de hostelería aún no recuperado al 100%.

P. ¿Qué costes han subido más?

R. Todos nuestros insumos. La malta para elaborar la cebada, elementos de envasado como el vidrio y el aluminio, así como la energía y los costes logísticos….

P. En este contexto de inflación de costes, ¿cuánto han subido los precios de sus productos?

R. Solo hemos podido compensar tres cuartas partes de un incremento de costes sin precedentes. Hemos subido los precios, pero menos de lo que han aumentado los costes. No hemos obtenido los beneficios que en condiciones normales hubiéramos logrado, pero son momentos de apoyar a nuestros clientes y consumidores. La subida de costes ha erosionado algo nuestro margen [en Europa ha pasado del 12,2% de 2021 al 10,7% de 2022].

P. En cuanto a sostenibilidad, ¿qué es lo que prioriza la empresa?

R. Trabajamos en nuestra agenda de sostenibilidad desde hace diez años. Ya usamos energía eléctrica solar y pronto energía termosolar con dos plantas en Valencia y en Sevilla que inauguraremos este año. También tenemos una fuerte ambición de reducir emisiones netas en producción. Por ejemplo, en la agricultura, de dónde procede el 30% de las emisiones de CO2. Está originada por el uso de fertilizantes en la siembra de cebada. Por ello, hace un mes firmamos con Fertiberia un acuerdo para tener fertilizantes basados en hidrógeno verde que ya empezamos a usar este año. O, por ejemplo, la logística y los bares, que explican otro 20% de nuestras emisiones. Pilotamos una última milla con vehículos eléctricos adaptados para centros urbanos. Y, por último, el packaging, para lo cual trabajamos, entre otras, en la transición a energía renovable de nuestros proveedores de latas y botellas. Producir en España y priorizar las compras locales también ayuda. El 90% de los insumos vienen de España.

P. Tienen cuatro fábricas en España, ¿hay planes para abrir una quinta?

R. No, no tenemos planes.

P. ¿O comprar más marcas?

R. Por ahora no tenemos nada que subrayar en España pero es una vía de crecimiento en permanente revisión a nivel global. Las fusiones y adquisiciones son una fuente de crecimiento para la compañía.

P. La venta de cervezas premium ha subido mucho, ¿por qué?

R. En España, por ejemplo, El Águila ha crecido un 51% en ventas el año pasado. Y queremos crecer más en premium.

P. ¿El consumo responsable es compatible con el negocio?

R. El consumo responsable es una pauta muy importante. En España especialmente. Aquí el porcentaje de consumo de cerveza sin alcohol es muy alto, ya llega al 8%. Esto no sucede en otros países en los que he trabajado, como Rusia y México. En otros países es como mucho un 4% o 5%. El sabor de las 0,0 ha mejorado mucho. La preocupación por la salud y el bienestar es cada vez mayor.

P. ¿Qué cambios ha supuesto la pandemia en el consumo de cerveza?

R. Antes de la pandemia el 56% del consumo se producía en la hostelería y el resto en el hogar. El coronavirus lo alteró todo. Y ahora vemos que se está reequilibrando, y que en hostelería ya vuelve a ser el 53%. La transferencia de consumo que hubo de hostelería a alimentación se está recuperando, porque la gente está regresando a sus hábitos anteriores.

P. ¿Qué impacto está teniendo la inflación en el consumo?

R. Todo ha subido. Y en 2022 la gente todavía tenía los ahorros de la pandemia, y eso se ha ido agotando. Pero soy optimista: el turismo es muy importante para nuestro sector y parece que seguirá fuerte en 2023 y quizás supere el nivel de 2019, esto sería un apoyo enorme a los hosteleros.

P. ¿Qué piensa de la polémica generada por el anuncio de cambio de sede de Ferrovial y las dudas sobre si en España hay seguridad jurídica?

R. Aquí tenemos cuatro fábricas, y relaciones con los Ayuntamientos y la Administraciones autonómicas y central. Y todas son relaciones buenas. Para Heineken y para mí es un placer trabajar en España.

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