Iñigo Ucín (Mondragón): “Nuestro modelo cooperativo dificulta la entrada de grandes inversores”

Iñigo Ucín (Azkoitia, Gipuzkoa, 62 años) cumplirá en agosto seis años al frente del primer grupo industrial vasco y el décimo de España. Es el presidente del consejo general de la Corporación Mondragón, una referencia mundial del trabajo en cooperación. A este licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Deusto le ha tocado comandar una nave que agrupa a 250 entidades (95 son cooperativas), con 80.000 socios-trabajadores, en medio de una mar encrespada por la crisis derivada de la pandemia y ante un horizonte plagado de incertidumbres por la inestabilidad geopolítica mundial. “Europa tiene que ser más autónoma”, afirma.

Pregunta. ¿Qué lecciones ha sacado la corporación de la crisis provocada por la pandemia?

Respuesta. Nos ha enseñado que es necesario diversificar las fuentes de suministro y los negocios. Yo he pasado muchas crisis y no he conocido dos iguales. Pero esta es muy distinta a todas: la guerra en Ucrania, la crisis alimentaria, energética, económica… todo coincide a la vez y Europa está en el centro de todo y va a ser la que más va a sufrir las consecuencias. Europa tiene que decidir qué elementos estratégicos tiene que tener en su propio suelo para no depender tanto de otros. Europa no tiene suficiente energía, no tiene materias primas… La conclusión es que en una crisis hay que estar preparado para la siguiente.

P. ¿Echa en falta un mayor protagonismo de la UE?

R. Si Europa quiere algún día jugar un papel relevante en el mundo tiene que hacer apuestas de gran calado porque todos los negocios de futuro están ahora en manos de los chinos y de los estadounidenses. Europa tiene que ser más autónoma y debe apostar por proyectos estratégicos, en el área espacial, la energía, la tecnológica…

P. ¿Cómo se está comportando el modelo cooperativo de Mondragón en este momento de inestabilidad mundial?

R. Somos un grupo diversificado, con cuatro áreas: industria, distribución, finanzas y conocimiento. Las crisis no afectan del mismo modo a todo el negocio. Nosotros no tenemos todos los huevos en la misma cesta y eso nos ha ayudado mucho. Trabajamos para nosotros mismos y esto nos da una ventaja. Además, contamos con instrumentos de cooperación que permiten un reparto equitativo de las ganancias dentro de la cooperativa y una solidaridad entre cooperativas en casos de necesidad. Si una compañía va mal, puede recibir fondos de las otras que han dado buenos resultados. Hay otro mecanismo fundamental para cubrir el desempleo que llamamos “ayuda al empleo” a través de LagunAro. Esos recursos no solamente se han reducido, sino que han crecido durante la pandemia. La caída de la producción que se dio por el cierre a cal y canto durante el confinamiento hizo perder muchas horas de trabajo, pero estas se recuperaron casi en su totalidad gracias a un calendario móvil. La clave para resistir es diversificar las actividades, tener un balance sólido y apostar por la formación. Eso hacemos en Mondragón para que las empresas estén en forma.

P. En una conferencia reciente afirmó que “las cooperativas han contribuido a crear en su entorno una de las sociedades más igualitarias de Europa”.

R. Los estudios que se han realizado dicen que allí donde están las cooperativas hay un nivel medio de renta más alto y está mejor distribuida. La razón es que nosotros tenemos tres niveles de solidaridad: dentro de la cooperativa, entre cooperativas y los fondos que se trasladan a la sociedad para apoyar iniciativas culturales, sociales… El fundador del grupo [el sacerdote José María Arizmendiarrieta] decía que nuestra misión consiste en construir sociedades ricas, no personas ricas. Mondragon se mueve en un mercado en el que está obligado a ganar dinero, pero intentamos practicar una distribución equitativa.

P. ¿Cómo se resuelve la falta de tamaño de sus cooperativas en un mundo económico tan globalizado?

R. El tamaño puede ser un hándicap, pero no siempre. En Mondragón tenemos muchos campeones ocultos, son empresas que casi nadie conoce, salvo en su sector. A todo el mundo le resultan familiares firmas como Eroski, Orbea o Laboral Kutxa, pero hay otras cooperativas de tamaño medio que compiten y son líderes a nivel mundial. Son muy eficientes y han sabido entrar en un nicho de negocio muy concreto. Y esto es posible, en parte, gracias al peso del área de conocimiento del grupo, con cuatro centros tecnológicos y 10 unidades potentes de I+D empresarial donde trabajan 2.500 ingenieros.

P. ¿El proceso de transformación digital está ofreciendo oportunidades reales de negocio?

R. Estamos mejorando mucho los procesos internos con la robotización de las plantas productivas y de las oficinas administrativas. La prioridad de una empresa debe ser la eficiencia productiva y para eso es clave la digitalización.

P. ¿Cuál es el grado de preocupación por la revolución energética que se da ahora?

R. La preocupación es enorme. Una subida de un euro en la factura de la electricidad durante un año nos supone un efecto en la cuenta de resultados global de 1,33 millones de euros. El encarecimiento de la energía nos ha afectado mucho, pero hemos conseguido amortiguarla parcialmente porque, en algunos casos, teníamos firmados contratos a largo plazo a un precio cerrado y también porque una parte de la subida se ha podido repercutir al cliente.

P. Muchas empresas están trasladando sus centros de poder fuera de España. ¿Podría pasarle algo así a la Corporación Mondragón?

R. No me atrevo a decir que eso es imposible, pero es poco probable que ocurra. Y la razón es que las decisiones de las cooperativas se toman en una asamblea de trabajadores, que son los dueños y donde impera el principio ‘un trabajador-un voto’. La voluntad actual es que las cooperativas sigan aquí, sigan generando riqueza y empleo de calidad en su entorno. El arraigo es importante. Nosotros no hemos ido a otros países para ahorrar costes, sino para servir a clientes estratégicos a nivel internacional. Hemos ido para ganar posiciones en mercados donde no estábamos, en busca de productos complementarios para afianzar lo que hacemos aquí, para dotarnos de tecnología que carecíamos… Nosotros no somos inversores financieros. Si es para generar empleo aquí, en el País Vasco, nos apuntamos. De hecho hemos realizado operaciones con otros grupos empresariales que han supuesto la creación de empleo aquí, aunque no sea necesariamente empleo cooperativo.

P. ¿Tampoco hay posibilidades de que Mondragón salga a Bolsa?

R. Eso no tiene sentido, porque en las cooperativas, repito, una persona tiene un voto, sin importar el capital que ese trabajador tiene en la cooperativa. Esto lo condiciona todo. ¿Hay algún inversor dispuesto a poner mucho capital y aceptar que tiene el mismo poder de decisión que un socio cooperativista? El modelo cooperativo dificulta tremendamente la entrada de grandes inversores. En general, las cooperativas con proyectos sólidos no están teniendo problemas para encontrar financiación. Además, tenemos fondos de intercooperación para ello.

P. ¿Le preocupa la lentitud en la recepción de fondos Next Generation? ¿Con qué proyectos está pujando en ese plan de ayudas?

R. Presentamos proyectos con una previsión de 1.600 millones para generar 6.000 empleos para un periodo de cuatro años. Ha pasado mucho tiempo y el único PERTE que está en marcha es el del vehículo eléctrico y conectado. Es un tema muy complejo. Había 70.000 millones en ayudas europeas, pero por el momento seguimos a la espera.

P. ¿Están teniendo dificultades para captar talento?

R. Es evidente que hay dificultades para encontrar personas especializadas en materias STEM (acrónimos de los términos en inglés de ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas), pero nada comparable con lo que puede venir si no se hacen algunas cosas. En primer lugar, hay que conseguir que el sector privado sea más atractivo para la juventud, y segundo, hay que orientar a los estudiantes a que se preparen en determinadas materias. Entre las empresas está habiendo una auténtica puja por llevarse el talento y los jóvenes son conscientes de ello. Y lo que marcará la diferencia entre empresas será el talento, el conocimiento. Sin remedio, habrá que traer talento del exterior.