Caja de Ingenieros: el banco que se resiste a crecer

En los últimos años el ruido parece haberse colado en la tradicional política de perfil bajo que caracteriza a Caja de Ingenieros, una pequeña cooperativa de crédito con apenas 210.000 clientes, alérgica a las campañas de publicidad y a los giros de guion en forma de fusiones o adquisiciones para crecer. En el otoño de 2017 vio como su base de clientes crecía en 24.000 personas —el grueso en Cataluña; en el resto de España perdieron algunos cientos, en un saldo ya recuperado— que, en pleno fulgor del proceso independentista, habían decidido apartarse de CaixaBank y Banco Sabadell por haber trasladado sus sedes sociales de Cataluña y buscar una entidad alternativa. Un año después su nombre aparecía en las noticias por haber concedido un crédito hipotecario de 540.000 euros a Pablo Iglesias e Irene Montero para que adquirieran una casa en Galapagar (Madrid).

Y el último serial del que ha sido artista invitado se produjo el pasado verano, cuando se vio inmerso en otra tormenta política cuando la Generalitat le pidió que avalara un fondo para que los políticos catalanes procesados por el supuesto uso de recursos públicos pudieran pagar sus fianzas. “La operación se ha resuelto como se ha resuelto”, indica su director general, Joan Cavallé, en referencia a que ha sido el propio Institut Català de Finances, dependiente de la Administración autonómica, el que finalmente ha asumido la polémica operación a falta de colaboradores en el campo privado. En todo caso, Cavallé saca pecho, porque vincula todas esas menciones a que Caja de Ingenieros “juegue en un espacio mayor en el sector”.

Pese a esa voluntad, los números de la entidad son discretos en comparación a los grandes bancos. Tiene 35 veces menos clientes que CaixaBank, la mayor entidad española. En su ejercicio de 2020 (las cifras de 2021 aún no están auditadas) su margen bruto se situó en 71 millones de euros, ganó 11,3 millones (caída del 11%) y su ROE (retorno sobre fondos propios) fue del 5,4%, mucho mejor respecto al -3,14% que registró la media del sector. La concesión de créditos alcanzó los 557 millones de euros (un 46% más). Son datos que, en opinión de Cavallé, confirman que sus cifras “son mejores que las del sector” y que tienen una estructura de perfil de riesgo muy favorable. “Arriesgamos menos que los bancos sistémicos, si bien es cierto que en los mejores momentos de la economía obtenemos menores beneficios”, dice en lo que podría ser la carta de presentación de la cooperativa de crédito nacida hace 54 años. Sobre su objetivo de negocio a futuro señala: “Nos encontramos cómodos con un ROE de entre el 7% y el 9%, pero nuestra obsesión es poder dar a nuestros socios lo que nos demandan y creemos que cuando tuvimos aquel crecimiento tan fuerte en 2017 se puso en peligro la calidad del servicio. Lo que nosotros queremos es que cuando vengan olas de 15 metros las podamos gestionar”.

Por las explicaciones de Cavallé, la navegación de Caja de Ingenieros es más bien solitaria. No tienen intención de ser proactivos para crecer en una situación de mar revuelto como la actual, en la que, animadas por los bancos centrales, las grandes entidades están apostando a la concentración para crecer, ganar sinergias y elevar los beneficios por la vía de la reducción de costes, con recortes de plantillas y oficinas. La cooperativa ha ido creciendo a doble dígito en los últimos ejercicios, ha duplicado su tamaño en los últimos cinco años y considera que ahora ya están preparados para aumentar su capacidad de digestión e incluso alcanzar un número de clientes próximo a los 260.000 socios-clientes en un plazo de tres años, como marca su plan estratégico. “Nosotros no miramos cuántas oficinas han cerrado y dónde; nos gusta más mirar qué plaza puede ser interesante, qué población hay; si hay universidades u otro tipo de entidades”, señala el director general. Según cuenta, su posición es la de esperar a que los clientes de las otras entidades acaben escogiendo su propuesta. “Puede ser un incentivo porque los clientes del resto de bancos pueden estar mirando otras cosas, pero no nos queremos apalancar en eso. Nuestra obsesión es ser consistentes con nuestros propios socios. Tenemos una mirada diferente”.

Cavallé defiende que, viendo la actual situación, quizás el modelo de expansión de sucursales iniciada por el sector no fue la más adecuada. Caja de Ingenieros cuenta con 22 oficinas de las que 12 se encuentran en Cataluña. “Siempre hemos tenido la convicción de no crecer demasiado. Debemos ser la única entidad en España que no ha estado en ninguna fusión. Y quizás por no meternos en esos charcos hemos conseguido sobrevivir”, apunta el directivo.

Especialización

La entidad mantendrá ese mismo rumbo. No apostará por la concentración por la que sí que están abogando los grandes. Su directivo asegura haber descartado operaciones de compra en el pasado porque no aportaban valor añadido. Y reivindica un ecosistema bancario rico: “La biodiversidad aporta estabilidad financiera porque una enfermedad puede arrasar a una especie, pero si tienes diferentes la cosa puede ser distinta. Y en un sector complejo como este cada vez existen más razones para la especialización”, dice en defensa de un modelo en el que “la banca tradicional ya no lo hace todo como sucedía en el pasado, y ahora convive la banca tradicional con la privada, con las fintechs… Ahora la cuestión es cómo transformas el modelo clásico a otro que aporte algo nuevo. Antes era un sector superprotegido y ahora ha llegado la competencia externa”. Y destaca una de sus aportaciones al mercado español: su apuesta por el cashback, la posibilidad de retirar efectivo en supermercados (ya existente en otros países europeos) como fórmula para sortear la galopante falta de oficinas bancarias.

En su opinión, uno de los grandes problemas de las entidades pequeñas es el ingente trabajo que deben aguantar para cumplir los requisitos de información que les marcan los reguladores. “Tenemos que presentar el mismo número de informes que cualquier entidad sistémica”, denuncia Cavallé. “Si calculamos el coste de esa obligación de información, puede suponer el 3% y hasta el 5% de nuestros costes en personas y tecnologías. Probablemente para una gran entidad esos costes representen la mitad, lo que supone una desventaja competitiva. Pero son las reglas del juego —continúa—: El VAR [en referencia al videoarbitraje del fútbol] requiere un gasto, y es lo que supone jugar en Primera y no en Segunda”.