En la era de Shein y Temu, el secreto de Inditex está en la tienda

En los números 64 y 66 de la calle Juan Flórez, en A Coruña, mantiene abiertas sus puertas la primera tienda de la historia de Zara. El local, inaugurado en 1975, fue el primero de los casi 5.700 que componen hoy la red del grupo Inditex, aunque el paso del tiempo lo ha convertido en una rara avis dentro de la propuesta actual que ofrece el gigante textil gallego. Con menos de 400 metros cuadrados de superficie, parece una miniatura al lado de los 6.000 de la última gran tienda inaugurada por Zara en España, localizada en Sevilla y abierta en noviembre, o de los 8.000 que dan forma a la ubicada en la Plaza de España de Madrid.

En tiempos en los que la industria textil mira con lupa cada movimiento de los operadores online chinos, como Shein o Temu, capaces de vender ropa a precios de derribo, gran parte del éxito financiero de Inditex sigue residiendo en el funcionamiento de su tienda física. Precisamente, lo que no tienen sus rivales asiáticos. La compañía fundada por Amancio Ortega, hoy presidida por su hija Marta, presentó esta semana unos resultados récord, con unas ventas de 35.947 millones de euros, y unos beneficios de 5.381, en ambos casos con incrementos anuales de dobles dígitos, pese a contar con 123 tiendas menos que en el ejercicio anterior.

La venta en tienda, que representa tres cuartas partes de la facturación total, creció un 8%, un porcentaje significativo teniendo en cuenta la dimensión de la compañía. Si se compara con 2019, ejercicio previo a la pandemia, el incremento de los ingresos generados en el canal físico es del 11%, pero con 1.777 establecimientos menos y una superficie comercial un 10% inferior. Al mismo tiempo, el espacio medio por local ha crecido de los 600 a los 800 metros cuadrados. Inditex tiene menos tiendas, pero son más grandes… y venden más.

“Nuestro proyecto se basa en identificar las mejores ubicaciones que nos permitan ofrecer toda nuestra gama de productos con espacios diferenciados, como calzado, complementos, o cosmética”, resumió el pasado miércoles su consejero delegado, Óscar García Maceiras. Ahora una tienda Zara debe estar ubicada en una calle emblemática, y en ella debe caber de todo: moda para hombre y mujer, colecciones para niños y adolescentes, prendas deportivas, cosmética, lencería, zapatería, cajas de autocobro, grandes probadores y taquillas automatizadas para recoger pedidos online. Y, en algunos casos puntuales, pequeñas cafeterías. “Nuestra estrategia incluye aperturas, reformas y reubicaciones de tiendas en las mejores localizaciones, y el lanzamiento de nuevos servicios que eleven la experiencia de compra”, describió el ejecutivo.

Más venta por metro cuadrado

Este cambio en el modelo comenzó hace más de 10 años, bajo el mando del expresidente Pablo Isla. El plan pasaba por abrir grandes espacios que absorbieran la actividad de pequeñas tiendas cercanas. El modelo ha evolucionado hasta la propuesta actual, con el objetivo de mantener viva la tienda y dar nuevos motivos a los clientes para visitarla. La estrategia funciona: en 2023, cada metro cuadrado de superficie comercial de Inditex generó unos ingresos de 5.900 euros, un 23,4% más que cuatro años antes. “Esto, en el sector de la distribución, te indica que el modelo tiene recorrido”, analiza Philip Moscoso, miembro del consejo rector de IESE y profesor en ISEM Fashion Business School. “Ellos siempre han tenido claro que deben gastar el dinero en sus tiendas. Ahora, con espacios más grandes, con más elementos digitales, más tecnología y sin que el canal online canibalice la venta física, uno de los grandes miedos en el sector”, añade el experto.

De hecho, el gran tamaño de los nuevos establecimientos que abre Inditex también está relacionado con dar servicio al canal online. Son tiendas, pero también almacenes desde los que despachar los pedidos que se realizan desde la plataforma digital. “La trastienda les funciona maravillosamente bien”, explica Ramón Solé, director del MBA Luxury de EAE Madrid. “Todos los sistemas de gestión y logística son el corazón de la empresa. El nivel de error es mínimo, ya sea en el envío a tienda o al cliente online”, comenta.

Una maquinaria que le permite resistir mejor que sus rivales las dificultades coyunturales que aparecen. Desde los cuellos de botella en la cadena de suministro que se generaron tras la pandemia, a la crisis actual del mar Rojo, pasando por la guerra en Ucrania o la feroz competencia china.

Mientras grandes grupos internacionales como H&M o GAP sufren en esos entornos, Inditex anuncia inversiones millonarias. En 2024, 1.800 millones para seguir optimizando su red de tiendas y mejorar la integración online, a los que se sumarán otros 900 para ganar capacidad logística, cifra que repetirá en 2025 para abrir cuatro nuevos almacenes, tres en España.

Más crecimiento

“Vemos oportunidades fuertes de crecimiento en todos nuestros mercados”, insiste García Maceiras. Inditex no aprecia su techo. Ve potencial en mercados emergentes como el estadounidense, donde este año abrirá tiendas de Zara en Los Ángeles y Las Vegas, y de Massimo Dutti en Miami; también en maduros como España, donde en 2023 creció más de un 13%; o Alemania, donde acaba de inaugurar sus primeras tiendas de Stradivarius y este año lo hará con Oysho. Y en 2024 seguirá incursionando en nuevos países, como Uzbekistán.

Esa diversidad de marcas, cada una dirigida a un tipo de público, es otra de sus fortalezas frente a las propuestas chinas. “Lefties, Bershka o Stradivarius compiten con rangos de precios más asequibles, pero ahora también cuentan con tiendas espectaculares. Inditex cubre muchos frentes con marcas muy potentes, y se está diferenciando de la competencia con una propuesta de moda de mayor calidad en diseño y de valor”, apunta Ramón Solé.

Con todos esos ingredientes, la tendencia de futuro apunta a que seguirá siendo de crecimiento. Firmas financieras como Goldman Sachs, JP Morgan o Jefferies han elevado el precio objetivo de la acción de Inditex, que cotiza a niveles récord, a la vista del potencial de su estrategia. “No hay nada que indique que el modelo se les puede agotar”, dice Philipe Moscoso. “Tienen una cultura, quizá impregnada por su fundador, de mejora continua, de no caer en la autocomplacencia. Eso les diferencia”, añade.

El experto sí ve aspectos que aún son susceptibles de mejora. Por ejemplo, que el éxito consolidado en sus mercados tradicionales se replique en la misma dimensión en países asiáticos o en EE UU; un objetivo marcado como prioritario por el grupo.

Y sobre todo, no caer en la relajación. “Empresas de este tipo no pueden pensar que, por ser tan buenas en lo suyo, tienen el derecho a que siempre les vaya a ir bien. O a ignorar lo bueno que hacen los demás. En sostenibilidad, por ejemplo, Inditex se está apoyando en el conocimiento externo, invirtiendo en startups. Deben seguir dispuestos a mirar fuera”. Porque hacia arriba no han dejado de mirar.

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