Luca de Meo (Renault): “Alpine va a ser una marca 100% eléctrica”

Ataviado con el polo oficial de la escudería Alpine, el consejero delegado de Renault, Luca de Meo (Milán, 54 años), presidía el domingo el espacio que la escudería de Fórmula 1 tenía en el circuito de Montmeló (Barcelona), con dos invitados especiales: la ministra de Industria, Reyes Maroto, y su sucesor en la presidencia de Seat, su amigo Wayne Griffiths. Uno de los hombres del motor en Europa, De Meo quiere utilizar la histórica marca Alpine como la marca que antes esté preparada para la electrificación, con solo modelos a baterías a partir de 2025.

Pregunta. ¿Qué le aporta Alpine a Renault?

Respuesta. Le da una dimensión más deportiva, no premium, pero que sí le da un toque especial al sistema Renault. Tiene una legitimidad que todo el mundo reconoce, por su historia. Creo que ha sido una buena decisión, tenemos la ambición de crear una marca alrededor de todo esto, sobre todo con coches eléctricos, con una gama muy emocional. No es fácil hacerlo, porque has de tener una plataforma, unos componentes...

P. Su discurso es muy similar al que defendía cuando lanzó Cupra para Seat.

R. Sí, y también lo hicimos con Abarth en Fiat. La diferencia aquí es que Alpine va a ser una marca 100% eléctrica y eso es otro negocio. Vamos a tener un discurso más puro de ir a por el eléctrico.

P. En la actual situación financiera de Renault, ¿se puede permitir Alpine?

R. Se lo debe permitir porque tenemos que pasar del volumen al valor, aunque esta sea una industria de capital intensivo y, por lo tanto, el volumen ha de seguir siendo importante. Vamos a proteger el volumen pero no a costa de estropear los márgenes. Todo lo que he hecho desde que estoy en Renault es dejar de hacer negocio donde Renault no ganaba dinero, cortar claramente porque la empresa estaba sobredimensionada e ir a buscar oportunidades de ganar más de lo que hemos hecho en el pasado. Si miras en la rentabilidad de Renault, independientemente de los dividendos de Nissan en los últimos años, al final nunca hemos ganado tanto dinero. Miras al 3,6% de margen operativo que hemos hecho en 2021 y la calidad de ese resultado es mejor que el obtenido por Renault en los últimos 16 años, a pesar de todos los problemas que hemos tenido con los semiconductores, con la reducción de volúmenes, el aumento de los costes de las materias primas, la covid... Ahora estamos todavía con el desafío de los semiconductores, que sigue impactando en la actividad, y hemos tenido el tema de Rusia también.

P. Han vendido sus fábricas en Rusia. ¿Cómo impactará esa decisión?

R. Allí teníamos poco menos del 10% de los ingresos, pero de todas formas, del negocio ruso, y especialmente AutoVaz, nunca hemos sacado dinero de ese país, porque todo se destinaba a pagar deuda. Así, económicamente se trata de una cuestión de dimensionamiento de Renault, pero en cuanto a la calidad de la cuenta de pérdidas y beneficios, podremos demostrar muy pronto que podemos recuperar ese negocio.

P. ¿Será posible volver a Rusia?

R. En la actual situación era imposible estar. Tanto para nosotros como para el resto. Nosotros hemos tenido que reaccionar muy pronto, porque como no podíamos llevar piezas al país ni inyectar liquidez por las sanciones, estábamos quemando caja y en unos meses hubiéramos entrado en situación de quiebra. Y eso significa cerrar el chiringuito y que 45.000 personas se queden sin trabajo. De esta manera, si las autoridades rusas se ocupan, las personas van a seguir teniendo un trabajo. Ese era mi primer objetivo. El segundo era no seguir quemando caja, porque no me lo puedo permitir. Y la tercera era tener una opción de volver, pero a unas condiciones de libertad de decidir si sí o no. Lo que hemos perdido son el volumen y los activos, pero podríamos volver. Ha pasado otras veces que vuelves al país; es la vida de las grandes empresas internacionales, que dependen mucho de las condiciones geopolíticas. En unas semanas, si entran las nuevas sanciones, no se va a poder hacer nada. Al menos en el sector del automóvil. Si estás exportando petróleo o gas, es otra cosa. Hemos contado como 2.500 piezas que no podíamos entrar. ¿Cómo íbamos a fabricar coches?

P. ¿En los últimos tres meses, qué le ha ocupado más tiempo: Moscú y la salida de Rusia, o Tokio y las negociaciones con Nissan?

R. Mis prioridades han sido operar con la mayor normalidad posible y reingenierizar Renault para centrarse en los negocios de futuro y acelerar la transición. Luego el tema de Nissan. Porque veo oportunidad; antes había una tensión ligada a una presión de management de Renault que a Nissan no les gustaba. Estuve en Japón 10 días, hasta la semana pasada. Hubo muy buen rollo y hay buenos proyectos. Hay muchas posibilidades sin hacer mucho ruido. Y luego el tema de Rusia, que ya lo tengo detrás de mí.

P. ¿Con Nissan plantean un reequilibrio de participación accionarial entre Nissan y Renault?

R. La prioridad es relajar y sacar de la conversación cosas que no tienen que ver con el negocio. Hay que demostrar que los proyectos funcionan para que la valoración de las dos empresas esté a un nivel que permita hablar luego de estas cosas. Por fin, las tres empresas están ganando dinero. Primero la acción tiene que subir y luego ya hablaremos. Las cosas se hacen una detrás de la otra.

P. ¿Renault está preparada para 2035 [límite por el que opta la UE para dejar de vender coches de combustión] en lo que respecta a coches eléctricos?

R. Mejor que otros. Tenemos todo lo que necesitamos. Estamos muy bien posicionados para la transición al eléctrico. Dicho esto, yo no soy dogmático, y creo que hay que trabajar en diferentes escenarios y te tienes que dar la oportunidad de seguir acompañando la transición. Creo que 2035 es demasiado pronto y se debería empujar a 2040. Porque, además, los motores de combustión pueden ser reinventados a través de los combustibles. Hemos conseguido hacer un motor más eficiente que un diésel.

P. Por eso apuestan por fábricas de celdas de baterías más pequeñas, ampliables…

R. No. Nos hemos asegurado las materias primas, la capacidad de ensamblaje y la alianza con LG. No tenemos el dinero que tienen otros grandes grupos para anunciar tantos gigas de baterías y hemos tenido que ir paso a paso y enfocar en el tema de tener las fábricas de baterías al lado de nuestras plantas o incluso integradas. Para lo que tenemos que vender, pienso que vamos a estar cubiertos.

P. ¿Cerca de Valladolid o Palencia es posible tener alguna fábrica de baterías?

R. En España lo que hemos hecho, y sin hacer mucho ruido, es asegurar el empleo. Antes de definir la estrategia en Francia lo hemos hecho para España. Aquí todo el mundo habla de gigafactorías y coches eléctricos, pero se vende cero. Ahora tengo que centrarme para que el polo del norte, ElectriCity, funcione. Como siempre ha pasado, España va a ser el sitio donde, después de Francia, vamos a apostar.