El poder del empleado activista

Si hay algún ámbito que la pandemia ha trastocado por completo, ese es el laboral. “Hasta hace poco, el futuro del trabajo estaba marcado por el horizonte acechante de la inteligencia artificial y la automatización, pero hoy, la disrupción de la covid-19 se suma a la hora de marcar la agenda”, asegura la consultora LLYC en el informe Tendencias talento 2021, que presentará el próximo miércoles. En él despliega un catálogo de transformaciones que definirán 2021 alentadas por el coronavirus o aceleradas por él.

La pandemia aboca a las organizaciones a otra forma de trabajar y de gestionar equipos. Pero no solo a ellas. También los empleados empiezan a mostrar otra manera de comportarse. Es el auge del empleado activista. La dimisión de Tim Bray como vicepresidente de Amazon hace unos meses ha supuesto un paso firme en esa dirección. Bray abandonó la compañía acusándola de tratar mal a los empleados, de imponer una estructura de poder injusta. Se refería a los despidos de algunos de los trabajadores de la plataforma Amazon Employees for Climate Justice, tras quejarse de la falta de medidas de seguridad contra la covid en los almacenes de la multinacional. El caso de Amazon, como la decisión de Google de no concurrir a contratos militares en Estados Unidos por la presión de sus empleados o los movimientos de sindicalización que protagoniza esta empresa y la mayoría de las grandes tecnológicas norteamericanas, ilustran este fenómeno que seguirá aumentando en los próximos meses por la importancia creciente que tiene la posición de las compañías sobre aspectos sociales a la hora de valorar si se quiere trabajar en ellas y por la brecha existente entre los valores propugnados por las empresas y la realidad que vive el empleado.

A esto hay que añadir la expansión generalizada del activismo digital y la conexión emocional que logra despertar. “Este aspecto es clave en el contexto actual, en el que, además, en la mayoría de casos, las estructuras culturales de las compañías se han visto debilitadas bien por el teletrabajo o bien por la percepción de falta de seguridad en empleos donde la presencia física es obligada”, dice el informe. En 2021 se hace imprescindible que las compañías aborden el activismo de sus plantillas al menos desde tres perspectivas: la reducción del gap entre los valores de la empresa y la experiencia del empleado, de cara a crear métodos de escucha de sus plantillas para poder responder rápidamente a sus preocupaciones y a tender puentes entre la dirección y los activistas. Algunas firmas están trabajando en esta dirección, indica David González Natal, socio de LLYC, mediante embajadores internos para el cambio climático (caso de Ikea) o para la diversidad (caso de Accenture).

Los líderes también tienen mucho que aprender de las nuevas relaciones laborales. Los equipos no se gestionan del mismo modo en remoto. El teletrabajo ha elevado la productividad al mismo tiempo que está destruyendo la cultura de equipo y el sentido de pertenencia de los empleados a sus organizaciones, entre otras cosas por los modelos obsoletos que despliegan los managers, ajustados al trabajo presencial. Tendrán que reinventar su método de dirigir, tirando de cualidades como la empatía para mantener la conexión, desarrollando capacidades de comunicación y dando más importancia a la participación de la gente a la hora de definir los modelos de trabajo y las herramientas con que desarrollarlos, así como a la autonomía para organizarse.

Porque vamos del employee experience al life experience, asegura LLYC, ya que hoy es en el propio hogar donde suceden la práctica totalidad de los acontecimientos relevantes para los empleados, “lo que hace que las compañías tengan una responsabilidad adicional sobre el bienestar de su talento: ya no sólo tienen influencia sobre su ‘experiencia de empleado’, sino sobre su ‘experiencia de vida”. Han de preocuparse por la desconexión y por la flexibilidad. Es el momento de la desincronización, no solo para teletrabajar sino para que el empleado decida en qué momento, analiza González Natal.

Y es que en una época en que el trabajo en remoto es la nueva normalidad y quedará instalada después de la covid en forma de trabajo híbrido y unas oficinas transformadas en lugares de inspiración y conexión, el nuevo escenario supone una gran oportunidad para las compañías que estén interpretando bien esta ocasión única para dar un gran salto en productividad: a priorizar, de verdad, que el trabajo esté hecho. Ello implica establecer unas nuevas normas de juego, dar más autonomía al empleado, que repercutirán en beneficio de todos.

Hero es una de las empresas que va en esta dirección. Ha pasado a un modelo laboral híbrido y afronta un plan de transformación de las formas de trabajo que responda a él y que se basa, en palabras de su director de recursos humanos para el clúster Europa Sur (España, Portugal e Italia), Juan Tinoco, en ganar agilidad (automatizando procesos e introduciendo la metodología agile) y en la cultura del desempeño. Es el programa Hero Flexible, que desde España se implantará en el resto del mundo, y que incluirá un 60% de trabajo presencial y un 40% remoto tras la covid.

Bienestar

Pero, cuidado, las empresas también tendrán que incluir entre sus prioridades cuidar la salud mental de sus plantillas, deteriorada por el aislamiento, la falta de socialización, las jornadas de trabajo interminables y la presión de la incertidumbre por el coronavirus y la crisis económica (según un estudio de Vida Health, uno de cada seis estadounidenses inició terapia por primera vez en 2020 y el 15% de los encuestados está tomando medicamentos asociados a patologías psicológicas por primera vez). “Las empresas y los líderes de recursos humanos tienen una gran responsabilidad en el acompañamiento y definición de mecanismos que alienten a las personas a tomar ayuda cuando lo requieran” y de cara a generar estrategias efectivas que aborden el problema. Antes de la pandemia los programas de salud mental no estaban entre las prioridades de las áreas de gestión del talento. Ahora son un imperativo, señala LLYC y confirma Tinoco. Hero ha puesto a disposición de su plantilla servicios psicológicos internos y externos y realiza seguimientos semanales del estado de sus trabajadores porque otra de las patas del modelo de la compañía es el bienestar de los empleados.

Un bienestar que también persigue Metro de Madrid con su cambio cultural que será visibilizado a finales de año en su nueva sede social, indica Teresa Sancho, responsable de comunicación interna. La organización negocia actualmente con la representación sindical el modelo laboral híbrido hacia el que va y que está ensayando con la pandemia. “Antes de ella parecía impensable hablar de teletrabajo en una empresa pública y centenaria como esta. Ahora es una realidad que viven los mil empleados de las oficinas”, asegura Sancho. La transformación cultural de Metro pasa por un modelo flexible, colaborativo y sin barreras que permita romper los silos y jerarquías actuales. La pandemia está rompiendo las resistencias.