El gran capital se queda en Enagás

Hay años fáciles, otros difíciles... y luego está el que ha vivido Enagás, una de esas compañías que no suele —ni mucho menos pretende— dar grandes titulares. La CNMC a punto estuvo de hacer caer un meteorito sobre la atmósfera del grupo español en 2019 con su intención de recortar drásticamente la retribución de la red de transporte de gas natural y de las plantas de regasificación. Pero el asteroide pasó rozando por el sector energético que, aun así, va a ver cómo, en su caso, la retribución que recibirá en el sexenio 2021-2026 pasa de los 6.618 millones que habría ingresado con la base de cálculo actual a 5.920 millones, un 11% menos.

El pánico se hizo con la acción a principios de junio: en solo una semana la compañía perdió el 17% de su valor de mercado. Pasado el trago y con los precios en recuperación, desde su despacho de Madrid, el presidente de la compañía, Antonio Llardén, lo explica ahora con la perspectiva que le dan los meses: “Ha sido un año muy complicado para las empresas que cotizamos. Los movimientos en Bolsa, en una buena parte, dependen de elementos coyunturales y globales, no solo de lo que tú como empresa puedas hacer”.

La amenaza regulatoria se zanjó con una nueva propuesta de circulares, pero otra noticia neutralizó, en parte, la anterior. De la mano de Blackstone y GIC (Fondo soberano de Singapur) y tras adquirir un 12,6% en primavera, a finales de año Enagás pasó a anunciar que se hacía con el 30% de la estadounidense Tallgrass en una operación de 756 millones. Era la mayor compra realizada en la historia por la española. Tallgrass juega en su misma liga: es una potente firma de infraestructuras energéticas propietaria, entre otros activos, de 11.000 kilómetros de gasoductos de transporte, 2.400 kilómetros de gasoductos de extracción de gas y de un oleoducto de otros 1.300. Es, también, la pica en Flandes que necesitaba la empresa española para culminar su proyecto de internacionalización y tapar los agujeros en ingresos que se avecinan —equivalentes, por poner un ejemplo, a dos tercios de los costes de personal actuales—. Siempre, claro está, que su nueva filial cumpla el objetivo para el que ha sido adquirida: proporcionar ingresos estables al grupo. “Es una inversión que no cae del cielo, fue fruto de tres años de estudio. Soy ingeniero, me gusta la planificación y tenemos una estrategia en la que intentamos no improvisar, con varios escenarios. Queríamos consolidar nuestra inversión internacional en aquellos sitios donde pensábamos que tenía sentido y creo que lo hemos conseguido”, explica Llardén. Hasta septiembre, los ingresos de Enagás han mermado en unos cien millones de euros, hasta los 904 millones, con un beneficio neto ligeramente superior al de 2018, de 333 millones, y una deuda de 4.234.

Un momento de cambio

Un hecho pasado explica esta última compra y toda la expansión de Enagás fuera de España. Lo protagonizó hace más de una década el fallecido Salvador Gabarró, expresidente de Gas Natural (hoy Naturgy) y consejero de Enagás, cuando en una reunión donde abordaban su estrategia les preguntó a los presentes qué querían ser de mayores. Llardén cuenta que respondieron con el amplio programa de inversión que Enagás tenía que llevar a cabo en España hasta el 2013. “Pero él iba más allá. Sabía que llegaría un momento en que la red no necesitaría de miles de millones y la empresa podría perder skills [capacidades] y empleos. La respuesta era internacionalizarse, ese fue el plan que concebí”. Llardén optó por hacerlo en dos zonas: Europa junto a países del norte de África y en el eje americano del Pacífico, con el foco puesto en Chile, Perú, Colombia, México y EE UU. “Cogí el maletín y me fui a ver uno a uno a los 30 o 40 inversores internacionales más importantes. En un año llegamos a la conclusión de que tres cuartas partes entendían nuestro plan”. Su primera inversión, a finales de 2011, fue en la planta de regasificación de Altamira en México. Desde entonces las sucesivas apuestas han hecho progresar la plantilla: de 950 empleados a los 1.350 actuales. La gobernanza también cambió cuando, tras la crisis, el núcleo duro de accionistas españoles fueron abandonando la compañía y dando paso al gran capital internacional que pedía nuevas formas de gestión.

¿Realmente fueron nuevas? En septiembre de 2012 se creó la figura del consejero delegado, encarnado hasta hoy por Marcelino Oreja —exeurodiputado entre 2002 y 2004 por el PP— que comparte peso ejecutivo con el presidente repartiéndose las funciones. Llardén niega que fuese un nombramiento político (el Estado, a través de SEPI, tiene un 5% del capital) y destaca que Oreja procedía del sector privado y tenía experiencia internacional. “Cambió la piel de los inversores y, en consecuencia, del consejo”. Un consejo que, sin embargo, tiene desde 2014 como figuras independientes a los también expolíticos del PP Ana Palacio, Isabel Tocino o Antonio Hernández Mancha.

Volviendo a lo inmediato, el año pasado hubo otro sobresalto en el mercado español: el fuerte crecimiento, del 16,9% hasta septiembre, en la demanda de gas natural en España explicado por la altísima necesidad de gas para generación eléctrica por un déficit de hidráulica y el aumento de la demanda industrial. Con todo, 2020 trae aguas más tranquilas a la operadora. “Desde los mínimos de septiembre el precio de la acción se está desplazando dentro de un impecable canal alcista”, juzgan en el departamento de análisis de Bankinter. El Sabadell, sin embargo, mantiene su recomendación de venta porque considera que tiene “poco potencial a pesar del alivio de los recortes”.