Fusiones bancarias

Unicaja-Liberbank, segunda y última oportunidad

La posible fusión entre los dos bancos trata de afrontar la crisis de la pandemia mientras todo el sector analiza más integraciones

Manuel Azuaga, presidente de Unicaja.
Manuel Azuaga, presidente de Unicaja.Manuel Casamayón

La posible fusión de Unicaja y Liberbank, que se decidirá dentro de un mes, acumula 5.111 millones de ayudas públicas que se perdieron para siempre. La mayor parte, 4.156 millones, la necesitó Caja Castilla-La Mancha (CCM) para su reflotamiento al inicio de la crisis, en 2009, antes de que llegara a manos de Liberbank. El resto, 955 millones, fue para Caja España-Duero, antes de la llegada de Unicaja, que sí devolvió 604 millones al adquirir la entidad.

De cuajar la unión, el futuro banco aglutinaría 13 cajas originarias por parte de Unicaja y cuatro más por la de Liberbank, 17 en total, reflejo de lo que está pasando en el mercado financiero español desde 2009. En este origen están las primeras características de la futura entidad, para bien o para mal: no se solapan en sus territorios de origen (Liberbank está instalada en Asturias, Cantabria, Castilla-La Mancha y Extremadura) y la malagueña en Andalucía, Castilla y León y Madrid.

Encajan geográficamente como un puzle, lo cual es bueno porque no tienen oficinas redundantes, pero también limita la reducción de costes. Según fuentes cercanas a la operación, los gestores de ambas entidades esperan reducir los gastos entre 150 y 170 millones a los tres años de realizar la unión, lo que supone el 50% de los costes actuales de Liberbank. Los recortes vendrán por los servicios centrales, acelerando las prejubilaciones, y por el ahorro en tecnología y digitalización, lo que se conoce como economías de escala, indican estas fuentes.

Es probable que el fondo de comercio negativo (badwill), la diferencia entre lo que se paga por el banco y su valor contable, ascienda a casi 2.000 millones, según los analistas del Banco Sabadell. Si es así, esta partida contable se podrá utilizar para reducir plantilla y oficinas en un 20%, según estas fuentes. El nuevo banco nacerá con un nivel de capital mejor que el que tuvo su unión frustrada en 2019: ambos superan el 14% de CET 1 fully loaded, el de más calidad, y podrían bajar al 12,5% tras los costes de fusión. Sin embargo, si el Banco Central Europeo (BCE) aprueba los modelos internes de gestión del riesgo, conocidos como IRB, el ratio podría subir al 13%.

El mapa de implantación del nuevo banco deja fuera regiones tan relevantes como Cataluña, Aragón, País Vasco, Comunidad Valenciana y Murcia. Algunos expertos consultados dicen que es la entidad “de la España vaciada, lejos de regiones donde se crece por el negocio de empresas, pymes e hipotecas”. Sin embargo, fuentes cercanas a Liberbank consideran caduco este concepto y recuerdan que la entidad tiene una cuota del 8% en hipotecas en Madrid con solo 34 oficinas. “La digitalización ha dejado atrás la presencia física como base para incrementar el negocio”, afirman. También recuerdan que los dos bancos han seguido el principio de estar en donde tienen posición de liderazgo, lo que les hace ser eficientes.

Nuevas incorporaciones

El tiempo dirá si el planteamiento geográfico es el correcto, pero no puede darse por definitivo. Ni desde dentro ni desde fuera de la operación se niega la posibilidad de que se incorporen más entidades. Gonzalo Sánchez, gestor de Bolsa de Iberia de Gaesco, apunta: “Esta fusión puede ser la base para otra posterior. Unicaja o Liberbank por sí solas no son atractivas para un banco grande pero unidos son el sexto banco”.

Fernando de la Mora, responsable de la consultora Alvarez&Marsal para Iberia, va más lejos: “Los siete bancos medianos deberían quedar en dos o tres entidades; Bankinter podría seguir independiente como banco de nicho, pero el resto por su cuenta serán poco rentables, con escasos volúmenes de negocio, algo grave con los tipos negativos, e ineficientes”.

Por esta razón, De la Mora indica que Liberbank y Unicaja “no pueden fallar esta vez, como ocurrió hace año y medio. Es una fusión defensiva ante la crisis que viene y un fracaso en la operación dejaría en mal lugar a los gestores ante el supervisor”.

Fuentes de la fusión admiten que existe presión del mercado por alcanzar el acuerdo, pero rechazan que no puedan seguir en solitario. “Tras romper el acuerdo, los dos llegamos con más solvencia y menos activos morosos; hemos mejorado, no empeorado”, indican fuentes cercanas a Liberbank.

Ecuación de canje

El acuerdo se rompió por la discrepancia en las valoraciones de los dos bancos. Ahora se estudian mutuamente para chequear los ratios de cobertura de la morosidad, la salud de la cartera de créditos... es decir, los riesgos asumidos, conscientes de que la gran morosidad llegará en 2021, cuando acabe la anestesia de los avales públicos y arrecie la crisis. Unicaja llega a la boda con mayores coberturas: el 61,6% frente al 50,4% de Liberbank.

Francisco Riquel, analista bancario de Alantra, recuerda que “las fusiones no protegen de la futura morosidad. Fusionarse ahora puede ser una apuesta arriesgada, por eso es clave elegir al socio adecuado”.

Pero además de los números, la clave será el factor humano, un consenso en quién mandará. Nadie duda de que el presidente y primer ejecutivo será Manuel Azuaga (Málaga, 73 años), que ocupa este cargo en Unicaja, y el consejero delegado será Manuel Menéndez (Salas, Asturias, 60 años), de Liberbank. Sin embargo, cuando llegue el reparto de atribuciones puede haber discrepancias. El modelo de CaixaBank-Bankia, la otra fusión en marcha, ha dejado pocos poderes ejecutivos a José Ignacio Goirigolzarri, ya que Bankia era el banco comprado, algo que es difícil que se acepte desde Unicaja, que es la entidad dominante en la operación.

Los expertos también hablan de una conjunción de políticas comerciales diferentes: “Uno es gasolina, más agresivo en créditos, Liberbank; y el otro es diésel, con mucho pasivo. Esto también deberán conjugarlo”, apunta un directivo competidor.

Mientras tanto, muchos ojos miran al Sabadell y su coqueteo con el BBVA. Ambos presidentes se han visto, pero sin demasiado entusiasmo. “Deberían hacer esta operación cuanto antes; la situación no va a mejorar sino todo lo contrario”, indican en Alvarez&Marsal. “Es una operación compleja, también el BBVA tiene sus problemas”, recuerdan desde Gaesco. El Sabadell siempre ha sostenido que su apuesta es seguir en solitario, salvo que el mercado le dé la espalda. Por el momento, la Bolsa apuesta por una fusión: en 2020 el Sabadell ha perdido el 72% de su valor.

Kutxabank no entra en el juego

Pero los movimientos de fusiones también han llegado a Euskadi. El presidente del Sabadell, Josep Oliu, mantuvo una reunión con el de Kutxabank. Gregorio Villalabeitia, hace semanas, para tantear la situación. Según fuentes cercanas a las entidades, la respuesta del vasco fue negativa ante un posible acercamiento. Otras fuentes del mercado, que piden el anonimato, apuntan que Oliu buscaba incrementar el interés del BBVA y transmitir la idea de que es un banco con valor en el mercado y posibles novios.

Pero Kutxabank, aparentemente, no se mueve de su inmovilismo. El 2 de marzo pasado, antes de la crisis de la pandemia, Villalabeitia declaró en Cinco Días que no había “prisa para las fusiones. En un escenario de tipos en mínimos no se pueden excluir las operaciones corporativas de algunos por necesidad o por rentabilidad. Kutxabank ha mejorado su posición relativa en el sector. Vienen unos tiempos muy difíciles para los bancos y todavía pueden pasar muchas cosas”.

Está claro que en cualquier combinación, la entidad vasca buscará tener el mando, pero la presión política aleja cualquier fusión. El viernes pasado, el lehendakari, Íñigo Urkullu, defendió con firmeza que Kutxabank debe continuar con su actual modelo, sin necesidad alguna de protagonizar fusiones. «Nuestro objetivo es que siga manteniendo su capacidad de gestión, independencia, compromiso, arraigo y apoyo a la economía vasca con toda solvencia», declaró en el Parlamento vasco.

Urkullu admitió que la operación «es una decisión que corresponde adoptar a los órganos de gestión de Kutxabank», en respuesta a una interpelación de la dirigente de EH Bildu Maddalen Iriarte, quien expresó su temor a que el banco vasco pudiera seguir el mismo camino de Euskaltel; es decir, que pierda los accionistas vascos y quede en manos de otras entidades.

CaixaBank-Bankia, una fusión ofensiva

Los nervios llegaron al sector el 3 de septiembre, cuando se supo que CaixaBank y Bankia iban en serio en una fusión que creará un nuevo líder bancario en España. Desde entonces se han multiplicado los análisis sobre si es una operación ofensiva o defensiva ante la crisis. Francisco Riquel, de Alantra, lo tiene claro: “Han seguido una estrategia ofensiva para lograr tener una cuota de mercado muy superior al resto; además, CaixaBank, al ser el primero, ha elegido socio. El resto de fusiones sí serán defensivas”.

No obstante, Riquel advierte de que bancos más grandes no hacen mejores bancos. En un sentido parecido, Marta Sánchez Romero, analista de Bank of America, afirma: “Creemos que esta unión tiene sentido industrial. El objetivo de sinergias de costes parece alcanzable y está en línea con las expectativas”. Sin embargo, desde este banco, que ha trabajado para ambas entidades, añaden: “Nos preocupa la trayectoria de los ingresos y la solidez del balance de la entidad combinada teniendo en cuenta el alto nivel de activos improductivos, los créditos fiscales diferidos, las pérdidas fiscales arrastradas y el doble apalancamiento de la compañía de seguros”. Y concluyen que los 24.000 millones del Estado y el riesgo de las líneas ICO podrían presionar el capital del banco en el futuro.

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