Pablo Isla: “El consenso y el diálogo social son clave para salir de la crisis”

Pablo Isla, madrileño de 56 años, preside Inditex desde 2011 y ha sido considerado en dos ocasiones el mejor directivo del mundo por la Harvard Business Review. Inditex, la mayor empresa española por capitalización bursátil, se ha volcado en esta crisis en ayudar a paliar la emergencia sanitaria. El estilo de liderazgo de Pablo Isla es de ambición y humildad, de consensos, diálogo y trabajo en equipo. Eso es lo que pide también para salir de la crisis económica.

Pregunta. ¿Cómo ha vivido la pandemia y el confinamiento?

Respuesta. Lo primero, quiero tener un recuerdo muy especial para todas las víctimas del coronavirus y sus personas cercanas. Este periodo lo he vivido con una mezcla de sentimientos. Con tristeza por lo que estaba pasando, con preocupación, particularmente pensando en mis padres, y con mucha cercanía con mi familia. Pero también con un sentimiento de orgullo por tantos que han dado lo mejor de sí y por el comportamiento de toda la gente de nuestra empresa. Aparte de eso, con muchísimo trabajo, manteniendo muchas reuniones con los equipos por vía telemática, con los directores de las cadenas, con los responsables de los diferentes países.

P. La pandemia empezó en China, donde Inditex tiene una fuerte presencia. ¿Cuándo fue consciente de la gravedad que podía tener?

R. Desde finales de enero vimos que empezaba la pandemia en China. De la gravedad de la crisis yo creo que nos dimos cuenta progresivamente, como todo el mundo. Lo que nos enseñó la experiencia de China fueron dos cosas muy valiosas: un protocolo de actuación para la reapertura de las tiendas que luego hemos ido aplicando en todos los países del mundo; y la segunda, que haciendo las cosas bien esta crisis sanitaria se superaba.

P. ¿Cómo ha cambiado la forma de gestionar Inditex en esta etapa?

R. Yo distinguiría la forma, que ha cambiado de una manera radical, del fondo, que no ha cambiado tanto. En la forma, nos hemos tenido que reunir por vía telemática, no hemos podido viajar y hemos tenido que poner mucha imaginación. Por ejemplo, como no podíamos hacer en nuestros estudios las fotos a los modelos, al equipo de online se le ocurrió enviarles la ropa a casa y que ellos mismos o sus parejas hicieran las fotografías. Pero en el fondo hemos seguido haciendo lo que sabemos: trabajo en equipo, reaccionar con mucha rapidez, con mucha flexibilidad, con un compromiso muy grande de toda la gente que forma parte de la empresa y con nuestra estrategia y nuestros planes.

P. ¿En qué medida ayudaron las empresas al Gobierno con la logística y el aprovisionamiento de material?

R. Hemos hecho lo que teníamos que hacer. Teníamos una capacidad logística y de aprovisionamiento muy significativa con China derivada de nuestra actividad, dos cargueros e incluso tres a la semana uniendo China y España y mucha presencia sobre el terreno. Desde el primer día lo pusimos al servicio de la emergencia sanitaria. Ha sido increíble cómo se ha volcado toda nuestra organización, todos los equipos de la empresa, de compras, de transporte, de logística, tanto en España como en China, trabajando sin descanso, día y noche, fines de semana, para traer ese material sanitario.

P. ¿Implicará esta crisis un auge del proteccionismo, un golpe a la globalización?

R. Espero que no porque creo que la globalización y el multilateralismo tienen muchas cosas buenas, nos enriquecen desde el punto de vista económico, personal y humano y han ayudado a muchos miles de millones de personas a salir de la pobreza. Espero que sigamos por el camino del comercio mundial, de cadenas de aprovisionamiento globales y del multilateralismo.

P. ¿Qué países salen reforzados de la pandemia en la escena global?

R. Para mí, como español y europeo, lo más importante es que Europa salga reforzada como concepto y con más cohesión, y aunque todavía es muy pronto para decirlo de una manera concluyente, se están poniendo los elementos para que Europa salga reforzada de esta crisis.

P. ¿Está la respuesta europea a la altura de las circunstancias?

R. Hay una primera parte en que el Banco Central Europeo clarísimamente está a la altura para mantener las condiciones de financiación. Luego están los fondos que ha puesto encima de la mesa la Comisión Europea con apoyo de gran parte de los Estados que están pendientes de concretarse, pero la sensación es que sí. Se parte de una premisa: que esta crisis no es culpa de nadie, es una pandemia, no es el resultado de una mala gestión de las finanzas públicas por parte de unos Estados y que tiene que haber una respuesta europea muy potente.

P. ¿Qué cambios supondrá para la sociedad?

R. Hay uno seguro, que vamos a dedicar más recursos y más energías a la sanidad. En otros aspectos, es indiscutible que se van a producir cambios: no hay ninguna duda de que se acelera la digitalización, de que el comercio online va a crecer o de que el teletrabajo va a tener más presencia de la que tenía antes de la crisis. Ahora, en cuanto a si se van a producir y con qué intensidad cambios profundos en la sociedad, es demasiado pronto para una conclusión definitiva.

P. ¿Qué medidas son más necesarias para reactivar la economía?

R. Hay que distinguir entre el corto y el medio y largo plazo. En el corto plazo es fundamental ayudar y proteger a las personas, a las familias y al tejido productivo. Aquí figuras como los ERTE y los avales del ICO son absolutamente clave. La mejor forma de ayudar a las personas y a las familias es conservar el tejido productivo. En el medio plazo, lo primero que diría es que no hay soluciones fáciles ni mágicas. Esto va a exigir mucho esfuerzo, mucho trabajo, mucho rigor, mucha constancia, imaginación. Para mí, en este capítulo es absolutamente clave el consenso y el diálogo social, buscar el mayor consenso posible para un periodo de tiempo idealmente superior a un año para que entre todos seamos capaces de aportar, de dar respuesta primero, a los sectores más estratégicos y que más importancia tienen para que continuemos desarrollando nuestra economía. Para mí es clave todo lo que tiene que ver con la reindustrialización, la innovación, la digitalización, por supuesto con la transición energética y casi diría, lo más importante, un gran pacto por la educación y la formación. Es muy importante también dar confianza, dar seguridad jurídica y confianza para poder atraer y retener inversiones tanto nacionales como internacionales, que es el principal mecanismo para la creación de empleo. El último gran capítulo es que utilicemos con inteligencia los fondos europeos que parece que van a estar a nuestra disposición para transformar la economía española y hacer una economía más competitiva y con más desarrollo.

P. ¿Por qué decidieron ustedes no hacer un ERTE?

R. En nuestro caso, teniendo en cuenta todas las circunstancias y nuestra posición en España, tomamos la decisión de no aplicar el ERTE. Creo que para nuestra empresa ha sido una buena decisión. El compromiso de todos nuestros trabajadores ha sido increíble desde el primer momento. Cuando hemos pedido voluntarios hemos tenido una respuesta excepcional en todos los ámbitos: en la logística, en las tiendas…

P. En su intervención en la cumbre de la CEOE, pidió no revertir reformas y tener una fiscalidad adecuada.

R. Se interpretó lo de no retirar las reformas que funcionan como muy dirigido a la reforma laboral, pero yo creo que ahora mismo ese debate ya no está encima de la mesa y todo el mundo entiende que cualquier cosa que se haga en la legislación laboral tiene que ser resultado del diálogo social. En materia de fiscalidad, para conseguir mayor recaudación, es muchísimo más importante intentar poner en marcha medidas que generan crecimiento económico que hacerlo por la subida de tipos, y particularmente en un momento de crisis económica.

P. ¿Está a favor del ingreso mínimo vital?

R. Conceptualmente todos, la sociedad española y el mundo empresarial, estamos a favor del ingreso mínimo vital. A mí lo que me parece determinante es que consiga su finalidad y el decreto ley dice dos cosas muy importantes: la primera, que su finalidad es contribuir a la inclusión social y laboral de sus beneficiarios, y la segunda, que se evaluará permanentemente si se está cumpliendo esa finalidad. Es muy importante esa evaluación permanente.

P. ¿Cómo va a afectar esta pandemia al mundo del comercio y de la moda?

R. Es demasiado pronto para extraer conclusiones definitivas, aunque es indiscutible que hay fenómenos como la venta online que se van a acelerar y que una parte de eso va a permanecer incluso cuando volvamos a la normalidad.

P. ¿Obliga a Inditex a replantearse su estrategia?

R. Nos refuerza en nuestra estrategia. Seguimos apostando plenamente por nuestras tres prioridades. Primera, la flexibilidad del modelo de negocio, algo intrínseco a nuestra compañía, esa capacidad de reacción que nos caracteriza y el no tener comprometido un volumen de compra demasiado alto. El segundo elemento es la plena integración entre el mundo físico y el mundo digital en el que hemos hecho un esfuerzo inversor enorme con más de 10.000 millones de euros de 2012 a 2019 y a lo que vamos a destinar otros 2.700 millones de euros en tres años. Y el tercer eje prioritario de nuestra estrategia es la sostenibilidad, con objetivos muy ambiciosos.

P. ¿Tiene sentido para Inditex desarrollar su propia tecnología, su propia plataforma en lugar de externalizarlo con especialistas?

R. Tiene todo el sentido del mundo. Lo que estamos haciendo con nuestra plataforma tecnológica para la plena integración entre el mundo físico y digital, ya lo hicimos en nuestra logística. La única manera realmente buena de desarrollar lo que tiene que ver con el corazón de nuestro negocio es hacerlo nosotros mismos para que ya nazca totalmente integrado con nuestra forma de trabajar y tenga la flexibilidad de adaptarse a los cambios que podamos pedir. Sería inconcebible gestionar nuestra logística con un paquete de mercado porque es muy especial y está muy intrínsecamente vinculada a nuestro negocio. En el mundo online nos pasa lo mismo. Empezamos a desarrollar este proyecto, Inditex Open Platform, hace ya unos años, cubre el 60% de toda nuestra actividad online y en poco tiempo va a cubrir el 100%. Es una plataforma digital desarrollada por nosotros y que está desde su origen totalmente integrada con nuestra actividad comercial. Hay otras áreas donde podemos recurrir a soluciones de mercado, pero todo lo que está intrínsecamente relacionado con nuestra actividad comercial, con nuestra forma de hacer las cosas, la única manera de abordarlo es a través de nuestras propias plataformas.

P. ¿Se convierte la tecnología en factor de diferenciación tanto como el propio producto?

R. El principal factor de diferenciación de Inditex es nuestra gente: ese compromiso, esa pasión por lo que hacen, esa dedicación, ese plus que todo el mundo pone en la forma de trabajar, es lo que más que cualquier otra cosa marca la diferencia. Evidentemente, somos una empresa de moda y el producto es un elemento de diferenciación totalmente vinculado con el modelo de negocio: ese tener en cada momento el mejor producto que quieren nuestros clientes desde el punto de vista de diseño, de calidad y de sostenibilidad. Y para nosotros siempre ha sido también muy importante lo que acompaña al producto: las tiendas, sus ubicaciones, su arquitectura, los escaparates, la forma de enseñar el producto… Todo esto lo estamos también trasladando al mundo online: la forma de enseñar el producto online, la calidad de nuestras fotografías y la tecnología que está por debajo de eso para hacer una experiencia de cliente lo más satisfactoria posible. Por ejemplo, el que con la tecnología podamos ofrecer a nuestros clientes no solo el inventario de nuestros almacenes online sino también el producto que tenemos en nuestros almacenes en las tiendas, enriquece mucho la oferta online. O el que podamos ofrecer a nuestros clientes en tienda a través de los iPod producto que en ese momento no está en la tienda, pero está disponible online. Al final se traduce en mejor servicio a nuestros clientes. La tecnología da soporte a esta experiencia de cliente y la consideramos una pieza muy importante.

P. Amazon empezó vendiendo libros. Inditex es muy fuerte en logística y en tecnología. ¿Puede aprovechar esa fortaleza para entrar en otros sectores?

R. Estamos muy centrados en lo que sabemos hacer y en lo que nos gusta hacer. Seguimos viendo mucho potencial de crecimiento en nuestra actividad. Para nosotros es muy importante estar muy centrados en lo que hacemos.

P. ¿Puede sustituir la digitalización a la experiencia de ir de compras?

R. Es una combinación. La mayoría de nuestros clientes digitales también son clientes de la tienda física. El mundo digital te permite llegar a muchos clientes a los que sería más difícil. Por ejemplo, hemos lanzado nuestra venta online en Argentina, donde solo tenemos tiendas en Buenos Aires y en Rosario. Pues más del 50% de los pedidos online del primer día venían de otras ciudades. Seguramente son clientes que ya lo habían sido en nuestras tiendas en algún viaje a Buenos Aires o fuera de Argentina. Ahora les das la posibilidad de comprar todos los días. Son dos mundos que se alimentan el uno al otro. Intentamos trasladar al mundo digital la experiencia de compra en la tienda y en cuanto a la experiencia en la tienda cada vez hacemos más atractiva la forma de exponer el producto. No lo vemos como dos mundos separados sino totalmente integrados.

P. La sostenibilidad es el otro eje de la estrategia de Inditex. ¿En qué le afecta la pandemia?

R. La sostenibilidad es una de nuestras prioridades estratégicas. Llevamos muchos años trabajando en esos temas. Nuestro primer plan estratégico de sostenibilidad fue en los años 2006-2010 y la entendemos como inherente a todos los ámbitos de la empresa: tienda, transporte, logística, cadena de producción y, por supuesto, las materias primas, con objetivos muy ambiciosos. Este año todas nuestras tiendas en el mundo serán ecoeficientes. Y lo que es más importante es que es un impulso que viene desde todos los ámbitos de la empresa. Todos nuestros trabajadores están tremendamente comprometidos con la sostenibilidad. Cuando nosotros anunciamos en la junta general del año pasado estos compromisos tan ambiciosos en materia de sostenibilidad en la herramienta de comunicación interna se convirtió con muchísima diferencia en la noticia con más likes.

P. ¿Cómo está siendo la conducta de compra de después de la pandemia?

R. El comportamiento de los clientes en las tiendas está siendo de absoluta normalidad. Entran a la tienda, se dan una vuelta, miran el producto, si ven algo que les gusta se lo prueban, compran, van a la caja… Absoluta normalidad.

P. ¿Qué medidas han tomado en las tiendas?

R. Los protocolos que definimos en China luego han sido clave para expandirlos al resto del mundo. La prioridad al ir reabriendo las tiendas y centros logísticos ha sido la salud de nuestros empleados y clientes. La empresa ha funcionado de una manera extraordinariamente eficiente porque hemos aprovisionado a todas nuestras tiendas del mundo, en casi 100 países, de todo el material sanitario necesario para la reapertura: de geles, de mascarillas, de mamparas en las cajas, de las herramientas para la higienización de las prendas…

P. ¿Cómo vivió el cierre de las tiendas?

R. Los cierres se aceleraron desde mediados de marzo y hemos vivido un mes de abril con el 90% de nuestras tiendas de todo el mundo cerradas. Han sido momentos duros, evidentemente. Yo destacaría lo primero, el compromiso de todos nuestros empleados, y segundo, la importancia del enfoque integrado. Para nosotros fue un hito cuando pese a tener las tiendas cerradas nuestra gente empieza a acceder a ellas para poder ofrecer a nuestros clientes de online no solo el producto que teníamos online sino también el que teníamos en las tiendas. Por cierto, en todos los países, todo el mundo se presentó como voluntario para ese trabajo. Fue clave porque nos permitía seguir en contacto con nuestros clientes y ofreciéndoles toda la diversidad de producto. Luego ya desde principios de mayo de manera gradual fuimos abriendo en los diferentes mercados. Tenemos ya abiertas en torno a un 90% de las tiendas. De finales de abril a finales de junio hemos pasado de tener prácticamente un 90% de las tiendas cerradas a un 90% abiertas.

P. Inditex ha sufrido las primeras pérdidas de su historia.

R. Claro, es consecuencia inevitable de lo que ha pasado. De hecho, en los resultados publicábamos cómo fue la evolución del número de tiendas abiertas durante el trimestre. Este trimestre, que para nosotros son los meses de febrero, marzo y abril, recoge con toda intensidad el momento en el que hemos tenido el 90% de las tiendas del mundo cerradas. Tiene una causa tan objetiva y ajena a nosotros que tampoco es algo a lo que demos mucha importancia ni que represente nada respecto de la evolución y el potencial de la compañía.

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