Puig quiere perfumar el mundo

Marc Puig, el presidente y consejero delegado de la compañía, dejó bien claras sus ambiciones el pasado mes de mayo: “Queremos facturar 3.000 millones de euros en el 2025 y estar entre los tres grandes grupos mundiales de perfumes, con un 12% del mercado”. ¿Es un objetivo demasiado osado? Para una empresa que ha doblado sus ventas en los últimos nueve años, de 984 a 1.933 millones de euros, no parece imposible volver a subirlos un 50% en siete: tiene todas las cartas para lograrlo. Ya está entre los cinco primeros grupos en el sector de la perfumería mundial, con el 10% de cuota de mercado (en el segmento de lujo) y con una extensa cartera de marcas (40), entre las que destacan enseñas exclusivas y propias como Carolina Herrera, Paco Rabanne, Nina Ricci o Gaultier. Algunos de sus perfumes como L’Air du Temps de Nina Ricci o One Million de Paco Rabanne están entre los más vendidos del mundo.

En su camino hacia los 3.000 millones en ventas, Puig, que no ha respondido a las preguntas de este periódico, también cuenta entre sus bazas con su globalidad: vende el 86% fuera de España. Además, disfruta de un margen de rentabilidad considerable: en los últimos nueve años ha triplicado su beneficio neto, llevándolo de 82 millones a 242 millones de euros. A esta serie de fortalezas hay que sumar otra: es su tendencia a concentrarse en la actividad de perfumería, mientras la moda (un negocio de gran competencia) solo supone el 5% de sus ingresos. “Esta estrategia le proporciona un nivel de especialización único en el sector”, destaca Ramón Monegal, experfumista de la empresa.

Ahora bien, en el trayecto hacia la meta que se ha marcado Puig también se enfrenta a notables desafíos. Por ejemplo, el uso intensivo de caja. El lanzamiento de nuevos perfumes se ha multiplicado en los últimos años y las inversiones para situarlos en un mercado global son cada vez más exigentes. Un esfuerzo inversor especialmente sensible para un grupo como el catalán que opera en 150 países, con 26 delegaciones. La dificultad de atender a las principales marcas de su cartera explicaría el que la compañía perdiera el año pasado las licencias de los perfumes de Prada y Valentino, dos de sus marcas más valiosas y caras.

Igual pasa con la adquisición de marcas o firmas de lujo. Las muy exclusivas son tan escasas que se ponen a la venta a precios imposibles. Puig tuvo la suerte de hacer sus principales adquisiciones antes de que llegara la locura de precios en el sector. Por ejemplo, se hizo con Paco Rabanne en 1987, Carolina Herrera en 1995 y Nina Ricci en 1998. En 2012 intentó comprar Valentino a Permira, que fue adquirida finalmente por May­hoola, el fondo de la familia real de Qatar. ¿Precio? 700 millones de euros. En esta guerra por las compras (y los lanzamientos de fragancias), el grupo catalán suele encontrarse con gigantes como LVMH (47.000 millones de ventas), L’Oréal (27.000 millones) o Estée Lauder (13.700 millones), con beneficios que multiplican los de Puig.

Además, esos grupos cotizan en Bolsa, “lo cual”, asegura Jordi Damiá, experto en la industria de EAE Business School, “acrecienta su solvencia”. En el sector hay quien opina que la empresa, que flirteó con la salida al mercado bursátil en 2008, cometió un error al no hacerlo. Desde que Marc Puig anunció su interés por dar el salto al parqué, la capitalización de compañías con negocios similares al suyo se ha disparado. LVMH ha multiplicado su valor por 9 en la última década; Estée Lauder por 12, y Shiseido por 5. “Resulta muy complicado crecer en este sector si no estás en Bolsa”, apostilla Damià, quien cree que “ello ha frenado la expansión del grupo, especialmente en el capítulo de compras corporativas”.

Apuesta orgánica

Su expansión se ha hecho básicamente por vía orgánica. Desde principios de siglo, cuando se hizo con Myrurgia y con Gal —operaciones, que, según Agustí Vidal, perfumista de Symrise, “marcaron el devenir de Puig como mayor empresa española del sector”—, el grupo solo ha hecho tres adquisiciones de entidad. En 2011 compró Jean-Paul Gaultier a Hermès por 70 millones de euros. Tres años después se hacía con el 25% de STL, de los hermanos de Adolfo Domínguez y la exclusividad de la línea lifestyle CH Carolina Herrera por unos 70 millones. Y el año pasado compró la belga Dries Van Noten.

Consciente de que sus recursos son relativamente escasos, la compañía ha ido tratando de quitarse lastre a lo largo de los últimos 15 años, “lo que ha ido marcando su paso de empresa multiproducto [con moda y cosmética] a solo perfumera”, explica Damià. En esta línea, vendió Payot (de Myrurgia) en 2014 y, cuatro años después, Vitesse. También ha frenado sus ambiciones en la moda. Pese a que en 2009 Manuel Puig, vicepresidente del grupo, declarara el interés de la compañía por este sector, en la actualidad la actividad e ingresos de sus filiales más exclusivas —Carolina Herrera, Paco Rabanne, Nina Ricci o Gaultier— en moda son muy limitados.

La tarea de soltar lastre no parece haber terminado. Los expertos creen que Puig tiene que racionalizar su cartera de marcas, si quiere centrarse en el lujo. La compañía mantiene decenas de enseñas del segmento mass market (con perfumes a 8 o 15 euros) como Agua Brava, Brummel, Pacha o Azur. También se cuestiona en el sector si una empresa como Puig debe seguir produciendo marcas bajo licencia (en su mayoría, del mass market) como Adolfo Domínguez, Don Algodón, Spring­field o David Bustamante. Pese a la abundancia de marcas, solo dos de ellas, Carolina Herrera y Paco Rabanne, facturan más del 50% de los ingresos totales del grupo. De hecho, el propio consejero delegado de Puig comentó recientemente que Paco Rabanne y Carolina Herrera “podrían llegar a facturar 1.000 millones de euros cada una en los próximos años”.

La historia reciente de Puig tiene un nombre, el de su presidente, Marc Puig. Hijo del anterior presidente, Manuel Puig, Marc se hizo con el cargo de consejero delegado en 2004 cuando la compañía estaba saliendo de una etapa de fuerte crecimiento (había multiplicado su facturación por nueve entre 1994 y 2001) para entrar en un periodo de tenaz estancamiento. Entre 2001 y 2009, las ventas quedaron varadas en 900 millones. La situación llegó a ser tan difícil que la empresa tuvo que hacer un ERE y cerrar dos fábricas. Si al final la empresa volvió a crecer fue porque reforzó su apuesta por la internacionalización, una vocación del grupo de toda la vida.