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“La sociedad necesita buen periodismo y educación de calidad”

El consejero delegado del Grupo PRISA apuesta por "diversificar los ingresos" de los medios para garantizar la independencia

manuel mirat
Manuel Mirat, consejero delegado del Grupo PRISA.

Manuel Mirat (Cáceres, 1970) es consejero delegado de PRISA y presidente de EL PAÍS. Licenciado en Derecho, inició su carrera en Arthur Andersen y en 1997 se incorporó al grupo de comunicación. Tras liderar proyectos en diferentes compañías del grupo, entre ellas Prisacom y Canal+, en 2014 se convirtió en consejero delegado de EL PAÍS, y en 2017 asumió las riendas de todo el grupo como consejero delegado.

Pregunta. ¿Qué implica para el grupo la compra del 25% de Santillana que no tenía?

Respuesta. Es una apuesta muy clara por la educación y por América Latina. Santillana es uno de los activos fundamentales de PRISA: supone casi el 50% de nuestros ingresos y más del 60% del ebitda [resultado bruto de explotación]. Va a mejorar los flujos de caja del grupo y es un paso gigantesco de cara al futuro. Tengo muy clara su capacidad de generar valor: PRISA tiene una misión, que es mejorar la sociedad con productos de calidad en educación y con medios de comunicación con credibilidad.

P. ¿Ha superado PRISA sus problemas de deuda?

R. Tenemos una situación financiera estable y sólida para acometer los proyectos que queramos. Se han inyectado más de 750 millones de capital en la compañía prácticamente en un año con dos ampliaciones. Eso, y haber refinanciado la deuda hasta 2022, nos da una posición muy sólida. Aun así, tenemos potencial para hacer más eficiente nuestra estructura financiera y también para seguir mejorando los niveles de endeudamiento. La mejora lograda en nuestro perfil de riesgo nos permite aprovechar las ventanas de oportunidad que los mercados de deuda puedan presentar.

P. ¿Hay conversaciones abiertas para vender el negocio de Portugal, Media Capital?

R. Media Capital es líder en audiencia en Portugal, genera mucho ebitda y caja, y tiene capacidad de crecimiento, especialmente en producción. Genera interés. La operación de venta de 2017 no se culminó porque Altice no quiso asumir las condiciones que le exigió la autoridad de competencia de Portugal. Pero no tenemos ninguna necesidad de desinvertir en el corto plazo si la oferta no es interesante para nosotros ni para la propia empresa y su proyecto. Estaremos atentos a lo que pase en el mercado y a posibles interesados.

“Tenemos una situación financiera sólida para acometer nuevos proyectos”

P. ¿Por qué la cotización no refleja toda esa mejoría?

R. El grupo había perdido la credibilidad con el mercado y los inversores. Nos hace falta un poco de tiempo para mostrar el potencial de esta empresa: veníamos de unos años complicados, pero estamos construyendo un proyecto fuerte. Por otra parte, no solo esta compañía está tardando en reflejar en Bolsa su valor real: la incertidumbre, la guerra comercial, los cambios tecnológicos y regulatorios penalizan a muchos sectores. Pero PRISA a principios del año pasado valía cerca de 200 millones de euros y hoy está cerca de los 1.100 millones.

P. ¿Qué supone el nombramiento de Joseph Oughourlian como vicepresidente no ejecutivo?

R. El gobierno corporativo de PRISA ha experimentado muchos cambios en poco tiempo que son positivos. El actual presidente tiene la condición de consejero independiente y ha propuesto, atendiendo a la estructura accionarial que tenemos y a que varios accionistas significativos están representados en el Consejo, que haya un vicepresidente elegido entre los consejeros dominicales [que representan a un accionista] y que, lógicamente, sea el que representa al accionista más relevante. Antes, el presidente era un consejero dominical y teníamos un vicepresidente elegido entre los consejeros independientes.

P. El grupo pasó de una estructura de presidencia ejecutiva a una no ejecutiva. ¿Se siente cómodo con ese modelo?

R. PRISA tiene presidente no ejecutivo desde 2018. Primero fue Manuel Polanco y actualmente es Javier Monzón. Se puede asimilar con el chairman del mundo anglosajón. Es la figura que lidera el consejo de administración, coordina a los accionistas y apoya al consejero delegado. Además, entre inversores institucionales, es una figura que cobra cada vez más relieve. Estamos siguiendo los patrones del mejor gobierno corporativo y yo con eso me siento muy cómodo.

“Parte del modelo de negocio 'online' tiene que pasar por la suscripción de pago”

P. ¿Espera que sea estable la estructura accionarial?

R. La estructura es sólida. Quizá a medio plazo debemos aumentar un poco más el free float, como cualquier cotizada que quiere que sus acciones tengan la máxima liquidez. Pero los accionistas han introducido 763 millones de capital y ahora el equipo directivo y los trabajadores de PRISA tenemos que devolverles valor.

P. ¿Influye en la línea editorial de los medios de PRISA el hecho de que entre sus accionistas haya bancos y fondos?

R. Todos los accionistas, sean quienes sean, quieren unos medios de calidad y donde se trabaje de forma profesional. Mi papel fundamental como editor del grupo es defender la independencia de los periodistas de esta casa, al tiempo que garantizo que se cumplen los estándares de calidad y profesionalidad. Que podáis ejercer vuestro trabajo con libertad, credibilidad y sin ninguna intromisión. Porque al final, la independencia es lo que va a permitir a los medios hacer mejores productos y tener futuro.

P. ¿Por qué solo hay una mujer en el consejo de PRISA? ¿Apoya que haya cuotas por ley?

R. Este lunes se celebra la junta de accionistas y está previsto nombrar una nueva consejera independiente. Hemos asumido el compromiso de que en 2020 al menos un 30% de los puestos del consejo estén ocupados por mujeres. Se puede actuar desde arriba, y si hace falta legislación, que se aplique. Pero la respuesta no solo va a llegar de las cuotas en los consejos. Hay que trabajar desde abajo, desde la educación y los medios: acabar con los estereotipos que se instalan ya en la infancia y que dificultan que las mujeres puedan desarrollar todo su potencial en ciertas áreas profesionales. Por ejemplo, hay pocas mujeres en carreras tecnológicas. Y el mundo va a ser digital.

“No solo se trata de hacer radio, sino de producir el mejor contenido de audio”

P. ¿Cómo ve el futuro de los medios de comunicación?

R. Creo que tenemos un potencial gigantesco en un entorno donde vivimos rodeados de fake news, desbordados con tanta información dudosa que ya nadie sabe lo que es creíble y lo que no. Y para luchar contra eso, los medios de PRISA tienen una posición clave, con una marca global respetada. La sociedad necesita educación de calidad y buen periodismo. Medios independientes, creíbles y con rigor. Personalmente considero que, a medio plazo, quedarán cinco medios verdaderamente relevantes en el mundo occidental: The New York Times, The Washington Post, Financial Times, The Guardian y EL PAÍS. Debemos aprovechar la oportunidad. La cotización de The New York Times hace dos años rondaba los 2.000 millones de dólares y ahora supera los 5.000 millones. Han sabido encontrar un modelo rentable que combina la publicidad, la suscripción y una parte relevante de eventos. Nosotros tenemos que ir avanzando en ese modelo.

P. ¿El camino son los modelos de suscripción de pago?

R. Creo que una parte de los ingresos tiene que llegar de ahí. La revolución digital nos ha llevado a un modelo económico y de negocio que ahora, visto con perspectiva, no hemos acometido de forma ordenada. Solo la publicidad no lo va a hacer viable, y menos ahora, que el 85% se la llevan operadores como Google o Facebook. Por eso creo que hay que ir a fuentes de ingresos más diversificadas, que nos permitan seguir haciendo un producto de tanta calidad. Tenemos que seguir contando con ingresos por publicidad, pero también por eventos y por la suscripción online, con algún sistema de pago.

P. Hace años EL PAÍS ya cerró toda su versión online a suscriptores de pago. Y acabó dando marcha atrás. ¿Qué ha cambiado?

R. Fui yo el que decidió volver a abrir la web, porque no era el momento. Cuando pones un producto en el mercado es esencial el cuándo: tiene que haber predisposición, mecanismos de pago adecuados, tecnología... Entonces no se consumía la información como ahora, los móviles no eran los de ahora, ni la banda ancha. El modelo, además, fue muy rígido. Pero las fórmulas han avanzado. Los medios necesitan independencia y para eso hay que buscar nuevas fórmulas de ingresos.

P. ¿Cuándo comenzará ese sistema de suscripción?

R. Estamos trabajando en la integración de la plataforma tecnológica de The Washington Post y esperamos que esté lista en verano. A partir de ahí, trabajaremos para que a finales de este año o principios del próximo podamos ir testando modelos de pago por contenido.

Manuel Mirat, durante la entrevista
Manuel Mirat, durante la entrevista

P. ¿Qué planes tiene para el negocio de radio?

R. Ya no solo se trata de hacer radio, sino de producir el mejor contenido de audio. Los avances tecnológicos que estamos viendo se controlan con la voz: ya sea por Siri en el iPhone, en los coches autónomos, o los altavoces inteligentes como el de Amazon. La capacidad de interacción con dispositivos por voz va a crecer con el Internet de las cosas. Todo eso abre nuevas oportunidades para desarrollar y producir contenido de audio y audiovisual de calidad aprovechando la potencia de marcas como la SER, Caracol o Los40.

P. Santillana representa la mayor parte de los ingresos y resultados del grupo. ¿Cree que el mercado valora todo su potencial?

R. En PRISA, históricamente, no hemos tenido un buen relato alrededor de la educación y todo lo que supone para este grupo. Opera en 22 países. Además, la compañía ha avanzado mucho en los últimos años en un concepto de sistemas de aprendizaje: no se trata de vender libros de texto a los padres, sino de una relación completa con los colegios, mediante plataformas y con contratos a tres o cuatro años, que incluyen un fuerte componente digital, materiales, asesoría... Tiene una tasa de abandono muy baja y duplica el ingreso medio por estudiante. La plataforma trabaja en 15 países y nos permite tener márgenes más elevados. Ya tenemos 1,4 millones de alumnos. Es un modelo distinto: llámalo el Netflix de la educación. Nos va a dar muchísimo recorrido. Sin embargo, los inversores no encontraban otras empresas similares con las que compararla. Eso ha cambiado y hay una compañía similar de menor tamaño que salió hace un año al Nasdaq: Arco. Está presente solo en el mercado brasileño. Su valoración bursátil es de más de 1.900 millones de dólares (1.696 millones de euros).

“Las tecnológicas tienen que competir con las mismas reglas del juego”

P. ¿Cuál es el papel que debe desempeñar el grupo en Latinoamérica?

R. América Latina es la esencia del grupo, desde sus inicios. Es parte de nosotros.

P. ¿Considera que debería haber fusiones entre los grupos o medios de comunicación?

R. Creo que deberían producirse concentraciones o alianzas a medio plazo, en España y América Latina. En esta compañía hemos ido ordenando y externalizando los procesos industriales para quedarnos con lo que sabemos hacer mejor: la experiencia de usuario, el dato y, sobre todo, el contenido. Estamos centrados en nuestro negocio de educación y en nuestros medios de comunicación. Y ahora mismo la estructura accionarial de la competencia es complicada. Tengo más capacidad de creación de valor trabajando con lo que ya tengo, aunque, obviamente, si llegara alguna oportunidad, la analizaríamos.

P. ¿Han alcanzado las tecnológicas demasiado poder?

R. Nosotros, como muchas empresas españolas, lo único que pedimos es equidad y las mismas reglas del juego para poder competir en el mismo plano. Debería haber cierta armonización. Hay grandes tecnológicas que se están convirtiendo en verdaderos gigantes. Hay plataformas que operan en varios países sin limitaciones y no siempre generan el mismo valor ni contribuyen de igual manera con impuestos. Eso distorsiona el mercado en muchos sectores.

“América Latina es la esencia del grupo y mantenemos allí una apuesta clara”

P. ¿Está a favor de que se implante un impuesto a las tecnológicas como la tasa Google?

R. Lo que me preocupa es el impacto que pueda tener no solo en las compañías tecnológicas, sino en otros sectores como, por ejemplo, el nuestro. Se supone que el objetivo es que las tecnológicas paguen los impuestos donde generan su negocio. Pero lo que puede pasar es que compañías que ya los pagan y que están haciendo un esfuerzo gigantesco en su transformación digital, terminen por ser las verdaderas afectadas. Una figura de ese tipo tiene que ser articulada con gran precisión y rigor.

P. ¿Cree que la incertidumbre política termina penalizando a las empresas en España o América Latina?

R. Los fundamentos de la economía española son robustos. Pero las empresas tenemos que pedir a los políticos que nos den estabilidad. Hay que llevar a cabo las reformas necesarias si queremos poder avanzar en la equidad social y seguir recuperando lo que se destruyó con la crisis. En el caso de América, es verdad que en el último año y medio ha habido muchos cambios de Gobierno: México, Brasil y Colombia; ahora hay elecciones en Argentina... Pero como decía Jesús de Polanco, “América Latina siempre te da más de lo que te quita”. Nuestra apuesta allí siempre ha sido clara.

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