El presidente de Hilton: “La gran tendencia va a ser el mercado medio, no el de lujo”

Hilton cumple este mayo 100 años de la mano de su presidente y consejero delegado, Christopher Nassetta, un ejecutivo que tomó las riendas de la compañía hace 12, en plena recesión y cuando la hotelera, como le gusta decir, estaba “varada en la autocomplacencia”. Una década después, el directivo ha despertado al gigante dormido enlazando cuatro años consecutivos de beneficios. “Un logro complejo pero basado en conceptos simples”, asegura. El ingrediente principal ha sido recuperar las esencias sobre las que creció la compañía y aderezarlo con capacidad de adaptación. “La razón de que sigamos aquí, de que estemos creciendo más fuerte que nunca, de que nuestras franquicias sean más potentes, de que estemos innovando más rápido que los demás, es porque nos hemos adaptado”, explica Nassetta.

Lo primero que hizo cuando quedó a cargo de la cadena hotelera, en 2007, fue leer la biografía de Conrad Hilton, el fundador de la compañía en 1919. Los principios del creador son los pilares sobre los que ha relanzado la firma. Una cultura que “estaba en el ADN de los trabajadores pero que no sabían verbalizar”, y que ha reelaborado para adaptarla a los nuevos tiempos, marcados por la omnipresencia de la tecnología y el compromiso con el medio ambiente, y a los más de 400.000 empleados de sus 5.685 hoteles repartidos por 113 países.

Nassetta, que empezó limpiando baños en un hotel en Washington, llegó a Hilton Worldwide de la mano del fondo Blackstone, que invirtió 26.700 millones de dólares para adquirir la cadena. La compañía atravesaba por problemas de gestión con un turismo en declive debido a la Gran Recesión. Pero la estrategia de ampliar mercados internacionales y el buen comportamiento del sector han impulsado a la compañía, que volvió a cotizar en Bolsa en 2013 y cuyos ingresos crecieron un 9,5% en 2018, hasta alcanzar los 8.906 millones de dólares (7.890 millones de euros). Justo el año pasado fue el momento elegido por Blackstone para salir de Hilton, tras una revalorización superior al 75%.

Ahora el grupo plantea abrir 2.400 hoteles con 365.000 habitaciones en el horizonte de tres o cinco años. Y el ejecutivo ha puesto especial empeño en adaptar cada una de las marcas de la cadena (opera un total de 17 bajo el régimen de franquicia) a las necesidades de sus clientes, tras identificar las grandes tendencias del mercado para acomodarse a ellas. “La clase media va a crecer y ellos van a buscar un valor añadido. Experiencias y no cosas. La gran tendencia va a ser el mercado medio, no el de lujo”, afirma.

La clase media y sus necesidades son el eje fundamental de la política de expansión y consolidación de sus marcas. “Cada una de ellas busca adaptarse a lo que pide el cliente. La tecnología que quieren, las experiencias que quieren y generar la misma fidelidad hacia nuestros nuevos productos”. La cadena busca ofrecer experiencias aunando todas las sinergias y oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías, sin renunciar a las características que se le presuponen a un hotel Hilton. “Nosotros ofrecemos valor añadido. Nuestras marcas medias son las mejores, tenemos un gran producto, pero no competimos por ser los más baratos, sino los más especiales. Ese es el producto que perdura, el que sobrevive 100 años”, afirma.

En 2018 Hilton Worldwide obtuvo un beneficio neto atribuido de 1.084 millones de dólares (961 millones de euros), un 29,5% menos que en el año anterior debido a la expansión de sus marcas de lujo. Nassetta huye de la asociación de sus enseñas a esa denominación y es escéptico sobre el futuro del mercado low cost. “Es cierto que la gente no demanda lo mismo que antes, no quiere lo tradicional. La clase media puede permitirse productos de lujo, ocasionalmente, ellos pueden gastar. Habrá a quienes les guste el modelo Airbnb, pero nosotros ofrecemos un producto de una calidad alta y consistente, servicios avanzados tecnológicamente. Eso es por lo que quieren pagar nuestros clientes”.

Ese es el criterio que también marca la senda de expansión en China y el resto de Asia, donde Hilton tiene casi 500 hoteles y espera construir casi 900 más. El directivo elude hablar de los inconvenientes que pueden derivarse de la guerra comercial entre EE UU y China para sus planes de crecimiento en ese país y apela a la globalización de la empresa como fórmula para limitar los efectos, además de la confianza en la fortaleza de la clase media.

No solo Asia. África también es uno de los principales focos donde quiere consolidar su presencia. Allí cuenta con 43 hoteles y pretende abrir 55 más. “El mercado africano ofrece unas oportunidades extraordinarias porque tiene una población muy joven, el turismo está creciendo. En los próximos 30 o 40 años va a ser la misma oportunidad que ahora es Asia-Pacífico”, sostiene.

En España

Nassetta recibió a EL PAÍS en Sevilla, adonde acudió a principios de abril como presidente de la Cumbre Mundial del Turismo, justo antes de darse un paseo por la ciudad para identificar localizaciones para la futura apertura de un hotel, de los cinco que la cadena pretende estrenar en España. La industria del turismo tiene unas perspectivas de crecimiento muy positivas para los próximos años, pero avisa de que “si no actuamos de manera responsable en materia medioambiental, en materia de empleos, de administrar y proteger los destinos, vamos a matar la gallina de los huevos de oro”.

La turistificación y la despersonalización de las ciudades a las que afecta es un problema para las administraciones y los empresarios. “Tenemos que trabajar con las autoridades locales para asegurarnos de que no estamos masificando los destinos turísticos”, dice. Y es cauto a la hora de decantarse por los diferentes modelos por los que están optando las localidades masificadas. “Cada ciudad es distinta. Yo no tengo que decir qué política es la mejor. Lo que interesa a todos es que se pueda atender a la demanda y que haya infraestructura suficiente. Lo importante es que los visitantes tengan una buena experiencia, si no la tienen no van a volver”.

Hilton ha cumplido un siglo y su presidente no se plantea grandes cambios para el futuro: “Tenemos que hacer lo mismo, pero mejor y más rápido porque el mundo se está moviendo muy deprisa”. Y siempre con la premisa de la adaptación y la necesidad de generar un impacto positivo en el cliente. “No podemos dejar de estar obsesionados en él, en cómo lo tratamos”.