Empleos vacantes por la desidia de las empresas a la hora de crear cantera

Hace una semana, el presidente de Indra, Fernando Abril-Marto­rell, aseguraba que su compañía tiene 800 vacantes que no logra cubrir en el mercado laboral “por la falta de perfiles”. Puede resultar chocante en un país con un desempleo alarmante, y donde muchos de sus universitarios viven en lugares con mejores condiciones de conciliación y salario. Pero la contradicción se sostiene. Según Juan Carlos Tejeda, director del departamento de formación de la CEOE, “el 55% de las empresas no encuentra trabajadores y al año quedan vacantes unos 100.000 puestos”. Hay todo un ecosistema de motivos detrás de la paradoja, pero expertos, patronal y sindicatos confían en la misma vacuna: formar y empoderar a las plantillas de forma continua y acelerar los ritmos de trabajadores, empresas y escuelas para adaptarse a lo que pide el mercado.

“Todos están obligados a cambiar radicalmente en la próxima década. Debemos anticipar cambios y acelerar la formación empresarial, universitaria y profesional porque no da respuesta al sistema productivo. Urge un marco educativo que acerque a la empresa y a la escuela”, reivindica Tejeda. Parece que mucha culpa la tiene la hipervelocidad de esta revolución industrial, pero las críticas al sistema educativo suenan hace tiempo. “La digitalización está provocando la obsolescencia de muchos empleos y no hay carreras nuevas, ¿cómo lo arreglamos? Que no sea la formación la que determine a qué te puedes dedicar, sino lo que sabes. Que se cree un evaluador de competencias”, apunta Sebastián Pacheco, secretario de formación de UGT. “Hasta un máster se queda obsoleto, debería venir con una actualización cada seis meses”, añade.

Pero echar la culpa al sistema educativo de lo que no hacen las empresas parece injusto. Así lo ve Belén López, responsable de formación de la federación de servicios de CC OO: “La Universidad nunca será tan ágil como para saber qué pasará en el mercado en cinco años. La adaptación debe partir de la empresa, que conoce o debe prever las demandas y pararse a pensar quién requiere qué formación”. López mantiene: “Vivimos un cambio de cultura”. “En las empresas no aprendes, o aprendes y te vas para aprender en otra, y las charlas entre departamentos cuentan como formaciones”. Sendos portavoces sindicales mantienen que hay que detectar lo que vendrá, programar las formaciones y medir su impacto. “En 25 años nadie ha contado qué resultados daba la formación en las empresas. ¿Quién controla para qué sirve esa formación y si cumple su objetivo?”, plantea el portavoz de UGT.

El diagnóstico lo comparte Laura García, directora general de Digital Innovation Center (DIC), un centro de formación especializado en transformación digital. “Muchas empresas no se marcan objetivos, dan por hecho que los trabajadores deben aprender, pero nadie valora el impacto real de esta formación”, explica. De la misma opinión es Marina Tirado, directora de programas de educación de la Universidad del Instituto de Empresa. “Se acabó el estudio, trabajo y me jubilo: la vida va de adaptarse. El sistema nos lleva a la ejecución de tareas y no a la formación mientras trabajas. Y nos falta mucho para que la mentalidad cambie. Incluso formarte es como ejecutar, es un: ‘Acaba el curso que tienes que volver a tu puesto de trabajo’. La formación, que cuelga de recursos humanos, debería ser transversal”.

Reyes González, fundadora y directora de la consultora de comunicación RG Together, formada solo por mujeres, aplica desde hace tiempo esta filosofía. “Una jefa debe saber sacar el potencial de cada persona pensando en su proyección; darle una formación distinta y personalizada porque no somos iguales. La habilidad, la intuición o herramientas como el coaching te pueden ayudar a ver qué necesitas para cumplir tus objetivos. Cuando retienes talento estás dando a esa persona una trayectoria dentro de la compañía”.

La formación ayuda además a solucionar uno de los mayores problemas: el de los trabajadores apartados del sistema. Bien porque no conocen las herramientas digitales y están en paro o porque sus habilidades caducaron y se los aparta. Y hay un tercer problema que es común a todos los oficios y sectores: la inactividad entre proyectos, o sea, picos de trabajo enormes seguidos de semanas sin tareas. “Ahí es cuando se podrían dar formaciones en nuevas capacidades”, insiste Belén López.

Juanjo Marcos, coordinador técnico externo del servicio de orientación en la Asociación de Ingenieros de Telecomunicaciones, urge a las empresas a tener “la valentía de crear métodos para desempleados, reorientar y reubicar perfiles y formarlos porque pensar que cada persona debe dominar un tema específico es una idea obsoleta”. Insiste, además, en que las quejas de las compañías por no encontrar perfiles se resolverían si fueran capaces de “adelantarse, detectar necesidades y buscar trabajadores antes de que los necesite, porque si no cuando se ponga a buscarlos ya se los habrán quitado”.

Perfiles digitales

La situación que presenta Marcos es frecuente, especialmente entre los perfiles digitales y las compañías más jóvenes. “Este tipo de compañías resultan atractivas por muchos motivos, entre ellos, concebir que el talento es un arma para mejorar, crecer y competir mejor. Y eso atrae a los candidatos”. De la misma opinión es Edgar Martín-Blas, fundador de Virtual Voyagers, una empresa que ofrece soluciones a consultoras y grandes compañías. “Ninguna empresa debería decir que no tiene gente y llorar. Deberían decir: ‘¿Por qué no enamoro?’. Nadie quiere trabajar en una empresa que no es atractiva y la formación lo consigue porque avanzar es un reto. La vida va mucho más rápida que la mayoría de empresas de este país”.