Así es el plan con el que los gestores de Dia quieren salvar la empresa: más frescos, menos surtido y más marca blanca

Dia ha presentado los peores resultados de su historia, que han situado a la cadena de supermercados en situación de quiebra técnica. Sin embargo, asistida por la banca, que le garantiza de momento la liquidez, puede y va a seguir operando. Y su cúpula ha presentado este viernes un nuevo plan estratégico para sacar a la empresa del atolladero. Ese plan pasa fundamentalmente por una nueva oferta comercial —con más y mejores frescos y revisión de los precios y el surtido—, mayor apuesta por la proximidad y la conveniencia, cierre de 600 tiendas en España —para empezar, 300 en 2019—, una revisión del modelo de franquicias (un 60% de los establecimientos) y mejoras operativas para ahorrar costes. Con este plan esperan levantar las ventas un 5% de media cada año hasta 2023 y mejorar el ebitda a partir de 2020.

El consejero delegado, Borja de la Cierva, junto con el director financiero, Enrique Weickert, y la responsable de transformación, María Miralles, han explicado en una conferencia con analistas los planes de la cúpula, aprobados por el consejo de administración, para reflotar el negocio. Estos planes están sujetos al respaldo de los accionistas, que tendrán que elegir el mes que viene entre la hoja de ruta de los actuales consejeros, que incluye el nuevo plan estratégico y una ampliación de capital de 600 millones para sanear las cuentas, y el del máximo accionista, el fondo Letterone del magnate ruso Mijail Fridman, que posee el 29,1% del capital, y ha presentado una opa por el resto. Si tiene éxito, ampliaría capital por 500 millones y pondría en marcha un plan de seis pilares similar al presentado hoy por De la Cierva.

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Por el momento, los planes del consejo cuentan con el apoyo de la banca, que ha garantizado la liquidez siempre y cuando se lleve a cabo la ampliación de capital. Así que mantiene su hoja de ruta, apoyada en el plan de rescate. Este se basa en cuatro ejes: oferta comercial, nuevos formatos, nuevo modelo de franquicias y mejor gestión.

Más fresco, menos precio

La nueva oferta comercial se traduce en un refuerzo del área de frescos, lo que, como ha señalado De la Cierva, debería ayudar a aumentar la frecuencia de visitas de los clientes; una apuesta más decidida por la marca blanca, elevando su calidad e innovación; un nuevo enfoque de los precios, con reducción en general y menos promociones, pero más personalizadas usando los datos recabados de los clientes; reducción del surtido enfocándose más en los nuevos hábitos de consumo, y, finalmente, nuevos servicios en tienda para mejorar la experiencia del cliente.

El plan incluye también un nuevo enfoque del parque de tiendas. La cadena ha venido reduciendo su parque de tiendas, sobre todo en España, en los últimos años y “se están estudiando” nuevos cierres de locales poco rentables. En el informe anual adelanta que cerrará 600 tiendas en España, 300 de ellas en 2019. En el resto, se introducirán nuevos servicios relacionados con las nuevas tendencias: cajas no atendidas, recogida en tienda y reparto a domicilio. Además, se remodelarán para renovar su aspecto y para acondicionarlas a los nuevos formatos, como Dia&Go, las tiendas de conveniencia con amplio horario, zona de consumo y de platos para llevar, que, según la cadena, crecen un 27% en ventas y cuyos márgenes han mejorado un 28%. No obstante, según ha anunciado De la Cierva, la inversión para 2019, un año de transición, será “mucho menor” que en 2018 para volver a suponer entre un 3 y un 4% de los ingresos a partir de 2020.

En cuanto a las franquicias, un modelo que supone más de la mitad de las tiendas de la cadena –el 40% en España- y que le ha dado algunos problemas, Dia prevé revisar el número –recuperando algunas- y renovar la relación con sus franquiciados, con nuevos incentivos, planes de formación y endurecer los estándares de entrada.

Finalmente, incluye una revisión de los procesos para ser más eficientes, lo que incluye desde los nuevos formatos de tienda a la renovación de sistemas informáticos, pasando por una reducción de la complejidad operacional o una remodelación de la cadena de suministro. En este último aspecto, se prevé una renegociación con los proveedores y un nuevo modelo de logística y almacenamiento enfocado al reparto a domicilio.

El plan parte de la base de que Dia, que nació en 1979 con un supermercado en Madrid, “perdió el foco del desempeño” en 2016 después de unos años de expansión desaforada entre 2011, cuando salió a Bolsa, y 2015. En ese periodo, aumentó fuertemente el parque de tiendas, los ingresos comparables y la rentabilidad, pero también el nivel de deuda. Pero esos números se torcieron a partir de 2016, con caídas de ingresos de hasta el 5% y reducción de los márgenes mientras la deuda se duplicó con creces. Particularmente en los dos últimos años, señala que, además de la gran competencia en España y Portugal y la crisis monetaria en Brasil y Argentina, se pecó de estar más pendiente de los márgenes que del cliente, de no atender al franquiciado y de una estrategia dispersa en cuanto a formatos.