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Medicina de precisión en la ‘nube’

Kanteron, fundada en 2005, se ha convertido en una de las ‘start-ups’ de medicina por Internet más valoradas

La compañía planea permitir la entrada de un socio mayoritario para financiar una mayor expansión internacional. 
La compañía planea permitir la entrada de un socio mayoritario para financiar una mayor expansión internacional. 

La valenciana Kanteron, fundada en 2005, es una de las start-ups del sector de la medicina con mayor valor y proyección. Casi desconocida hasta hace un lustro, Kanteron, que se define como una empresa de tecnología sanitario-informática biomédica que ayuda a los sistemas de salud a gestionar los datos de imagen médica y genómica para aplicar la medicina de precisión en el punto de atención al paciente, está ya presente en 500 instalaciones médicas de 15 países del mundo. Entre los clientes de la compañía destacan el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido (NHS), MD Anderson en EE UU, ISSSTE en México o EsSalud en Perú, este con 200 hospitales. Del resultado de explotación solo es posible conocer el que la empresa declara en España (737.317 euros en 2016), ya que se niega a dar datos de sus operaciones exteriores, donde factura el 99% de sus ingresos.

“Esperamos estar en cerca de 60 países antes de fin de año”, explica su fundador, Jorge Cortell. Mientras que los actuales clientes están básicamente en América, “los nuevos vendrán de Asia-Pacífico”, aclara. Lo novedoso de su propuesta tecnológica le ha permitido firmar alianzas con tres gigantes tecnológicos, Microsoft, Google e IBM, toda una baza excepcional a la hora de conseguir clientes. También ha obtenido premios internacionales, un total de 37 desde 2010. El año pasado Kanteron fue seleccionada por Pharma Tech Outlook Magazine como “uno de los 10 mejores suministradores de soluciones genómicas”. Este año recibió el premio de “compañía biomédico-informática del año” de GameChangers.

A la espera de un nuevo dueño

El fundador de Kanteron, Jorge Cortell, está convencido de que le resultará imposible crecer solo. Necesita un socio. “Vamos a cambiar de empresa internacional a global. Este año estaremos presentes en más de 50 países y eso exige recursos ya que, hacerlo de golpe en un sector en el que el ciclo de caja supera un año, provoca un desfase entre las inversiones necesarias y el dinero que entra”, explica. La compañía, que hasta ahora se ha autofinanciado con las ventas, necesita llevar a cabo una ampliación de capital bastante fuerte. Cortell, único accionista de la empresa, está dudando si llevar a cabo una ronda de financiación entre inversores o dar entrada a un socio —una multinacional— que se haga con el control de la compañía. Y esta parece la opción más probable. “Ya estamos en conversaciones con dos o tres posibles candidatos”, explica Cortell, que reside en Londres. Al menos será la oportunidad de comprobar si Kanteron vale esos mil millones a los que ha sido tasada.

Las expectativas de la empresa la han situado en el blanco de los cazadores de start-ups. Ha recibido varias tasaciones, una de la Comisión Europea y otra de una consultora, que sitúan su valoración teórica (sin refrendar por un inversor real) en más de 1.000 millones de euros. Desde su creación nada hacía preveer que pudiera llegar a estas cotas. Entre 2005 y 2010 Kanteron era una micropyme dedicada a la transmisión de imágenes radiológicas. Todo cambió el día en que Cortell, un jugador profesional de baloncesto que se pasó a la informática y a las imágenes médicas después de romperse las rodillas, conoció a su actual esposa, que padecía cáncer, y se dio cuenta de que los hospitales no estaban utilizando toda la tecnología disponible para acceder a los datos y hacer diagnósticos y tratamientos más precisos.

Sistema integrado

A partir de ahí, contrató un equipo de investigadores, y cambió la actividad de la compañía. Dejó el negocio de la imagen radiológica y empezó a preparar todo un conjunto de soluciones de e-health que fue introduciendo en el mercado. Lo primero que hizo fue idear un sistema de integración, que permitiera a los médicos acceder a toda la información del paciente (imágenes, historiales…) sin tener que adaptar o cambiar sus propios sistemas informáticos. El modelo funciona a través de una plataforma, en la nube y con software libre (para que las instituciones puedan reprogramar lo que deseen). Los clientes pagan por el sistema de suscripción o uso. “Conseguimos que un médico escanee una imagen de patología digital, que puede pesar 14 gigas, y se convierta en estándar similar al de una imagen de radiología, que se puede consultar incluso con el móvil”, dice.

Sobre ese sistema, Cortell fue añadiendo herramientas, entre otras la posibilidad de obtener y monitorizar la información genómica de un paciente (secuencia) para que el médico pueda obtener toda la información necesaria y personalizada y elegir los medicamentos que mejor se adaptan a éste, lo que se conoce como medicina de precisión. “Esto antes era inviable debido al volumen de datos que había que manejar y la velocidad”, explica. El avance en este punto ha sido enorme, ya que “todos reaccionamos de forma distinta a un mismo medicamento. Antes, el médico tenía que probar con uno u otro: ahora puede ir a tiro hecho”, añade.

El apoyo de los grandes de Silicon Valley, que están tratando de entrar en el negocio sanitario por Internet, ha ayudado a Cortell en el negocio. Aun cuando cada una de estas alianzas es diferente, “todas nos aportan credibilidad de cara a los clientes, ya que nos ven en sus eventos, vamos juntos a plantear nuestras propuestas y nos dan acceso a sus equipos de desarrollo de alta tecnología. Sin ellos poco podríamos avanzar”, explica Cortell, que cuenta, por ejemplo, que con IBM hay una alianza clásica de ventas. La multinacional, por ejemplo, hizo un estudio para el servicio de salud británico en el que aseguraba que, con la tecnología de Kanteron podían ahorrar 2.000 millones de libras. Con Microsoft y Google, en cambio, cooperan en el desarrollo de las herramientas.

¿Pero cómo ha logrado una pequeña empresa con solo 30 empleados en sus sedes de Valencia y Madrid y en las delegaciones de Londres, EE UU y Latinoamérica aportar soluciones que las grandes como General Electric o Philips no ofrecieron? “Pues porque muchas de las grandes compañías de equipos de medicina sufren obstáculos para llevar innovaciones al mercado, tales como estructuras de ventas por divisiones, con vendedores especializados, que tratan con clientes específicos y guardan su territorio”, opina Cortell. Otras veces esas marcas, asociadas con un producto o segmento de mercado, evitan presentar innovaciones que lleven el cliente a pensar “que están perdiendo el foco”.