“Con Nissan tenemos un mercado de 10 millones de coches”

"Mitsubishi primero, la alianza siempre". Es la frase preferida de Guillaume Cartier (1969) para definir la integración de Mitsubishi en la Alianza Renault-Nissan. "Significa que necesitamos mantener la identidad de la marca y maximizar sinergias. Cubrimos un mercado de 10 millones de coches y podemos sumar mucho".

Este licenciado por la Escuela Superior de Técnicas Aeronáuticas (Estaca) y con un MBA en la Escuela Superior de Ciencias Económicas y Comerciales (Essec) de París, empezó su carrera en Nissan en 1995. En marzo de 2017, meses después de ser adquirida por la Alianza Renault-Nissan, llegó a Mitsubishi como vicepresidente mundial de marketing y ventas. Y mantiene el estilo directo y pragmático de los ejecutivos del grupo franco-japonés dirigido por Carlos Ghosn.

Pregunta. ¿Qué ventajas esperan de la alianza?

Respuesta. Es una gran oportunidad. La primera gran ventaja es que tenemos mucha experiencia y sabemos cómo abordar estos acuerdos. Y los beneficios están ya: Ahora compramos a los proveedores para fabricar 10 millones de coches en lugar de para 1,1, y claro, los precios son mucho mejores. Además, si produces 1,1 puedes apostar por algunas tecnologías; con 10 accedes a muchas más. Es como un menú donde elegir lo mejor para ti: conectividad, mecánica, conducción autónoma, vehículo eléctrico... Todo estará disponible y solo habrá que preguntarse: ¿Queremos un híbrido enchufable, un eléctrico...? Y lo tendremos en la cadena de montaje. Pero hay otra oportunidad enorme: la localización. En muchos países dependes de la moneda y para vender en Argentina, Rusia y otros mercados hay que estar allí, porque si no, no puedes tener una estrategia sostenible. Esas son las ventajas de la Alianza, pero a nivel interno lo interesante es que Mitsubishi era una compañía de ingeniería con distribuidores que no tenía ventas ni marketing a nivel global. Ahora vamos a potenciar la marca y su posicionamiento en cada país con sus especificidades. Es el gran reto.

P. Para compartir factorías hay que compartir plataformas y eso supone unos cinco años.

R. La fase en la que se valida un modelo y se fabrica es de tres a cuatro años y ya hemos decidido las plataformas compartidas.

P. ¿Qué modelos serán su prioridad en el futuro?

R. Los SUV serán lo principal y así queremos posicionar la marca. Pero matizo que los entendemos como auténticos 4x4. Casi todas las marcas los hacen, hasta Bentley, pero para nosotros tienen que ser un 4x4 real, no un crossover. Nuestra estrategia no es una plataforma solo para un eléctrico, sino una para varios trenes motrices: gasolina, híbridos enchufables (PHEV), eléctricos y tal vez un diésel, aunque no estoy seguro.

P. ¿Sus eléctricos serán solo 4x4 o también convencionales?

R. Tendremos lo que nos diferencie y mejor se adapte a nuestros coches. El sistema PHEV se adapta mejor ahora al peso de los SUV que uno 100% eléctrico.

P. ¿La alianza utilizará la tecnología de híbridos enchufables de Mitsubishi?

R. Está claro que en eso somos líderes y daremos acceso a los demás. Pero si es un coche eléctrico, Nissan y Renault podrán aportar más. Se trata de compartir las fortalezas.

P. ¿En baterías van por delante?

R. Las baterías van más allá de la alianza, porque hay varias opciones: fabricarlas o recurrir a terceros, y diferentes experiencias. Pero está claro que necesitamos lo mejor. Así que la estrategia es tenerlo, en costes y en autonomía. Todos hablan de movilidad eléctrica, pero para tener modelos eléctricos sostenibles en tu gama deben ser rentables. ¿Cuántas marcas ganan dinero con ellos? Pocas, y la clave del futuro será el coste de las baterías.

P. ¿Aprovecharán en Europa los motores diésel de la alianza?

R. Es una buena pregunta. No estoy muy seguro de cual será el futuro del diésel. Lo próximo en llegar será la norma Euro7 de emisiones y si apostáramos por ellos lo haríamos por algo que decrece, porque se van a encarecer: hay que invertir para cumplir la norma y amortizar la inversión. Así que es mejor hacerlo en lo que esté creciendo, como los PHEV y otras alternativas de movilidad. Si sobra dinero miraré al diésel.

P. ¿Lo mejor de Mitsubishi para la unión es su fuerza en Australia y el sudeste asiático?

R. Sí, pero hay mucho más, como nuestra tecnología PHEV. Nissan es más fuerte en Japón, EE UU y China; Renault en Europa y Latinoamérica; Mitsubishi en el sudeste de Asia y Oceanía. Geográficamente hay experiencia en todos los mercados y es la fortaleza de la Alianza, complementarnos.

P. ¿Dónde quieren crecer?

R. En todas partes. Es como un jugador de tenis, puedes ensayar un buen drive o un buen revés, y necesitamos ambos: nuestro drive es Oceanía, pero nuestro revés es China, Europa y EE UU. Queremos evolucionar, pero en Europa es complejo: somos fuertes en mercados como España y en otros no. La estrategia es llegar a todos con los nuevos productos.

P. ¿Qué volumen de ventas esperan para 2020 y 2025?

R. El plan es 1,3 millones hasta 2019 y vamos a cumplirlo. Después queremos llegar a 1,5 o 2 millones con los nuevos productos.

P. La distribución con importador ha funcionado mejor en España que la filial propia, al menos tras integrarse en el Grupo Bergé. ¿Cual es su modelo?

R. No tengo una regla, depende del rendimiento. A veces va mejor con filiales: en Australia somos cuartos (8% de cuota), pero en EE UU. estamos 23º (0,7%). Y hay importadores que van muy bien, como Indonesia (12%), y otros como Francia que no (solo 0,3%).

P. ¿Cuáles serán los valores distintivos de Mitsubishi?

R. Apostar por lo que ya somos, porque nos posiciona con claridad. Para unos somos innovadores, para otros 4x4 por ganar el Dakar, y ahora, que estamos enfocados a los SUV, se nos identifica con movilidad eléctrica y PHEV. No hace falta cambiarlo, solo enseñarlo más.

P. Hay muchas marcas y la "cesta de la compra" es pequeña.

R. Pero no tantas apuestan por SUV deportivos, 4x4 y eléctricos.

P. Pronto estarán todas ahí.

R. No tendrán el alma deportiva y 4x4. Mitsubishi es pequeña, pero siempre ha asumido riesgos. ¿Cuántas marcas apuestan por lanzar un todoterreno PHEV y producir un millón? Suena a locura porque no es lo normal. Toyota vende 10 millones, Nissan cinco... Nosotros con mucho menos hemos encontrado un camino pionero a nivel mundial. Ese ingrediente nos hace especiales y no me preocupa, porque sí, somos diferentes.

P. ¿Qué estrategia seguirán para comunicarlo al público?

R. Es nuestra debilidad. Somos muy conocidos como marca, pero no por lo que hacemos. Debemos comunicar con más consistencia.

P. Mitsubishi dominó el Mundial de Rallys y el París-Dakar, y era referencia en competición. ¿Van a recuperar ese papel?

R. El Dakar fue de lo mejor que ha hecho la marca, pero primero debemos afianzar la recuperación y luego veremos como aprovechamos todo nuestro potencial en la competición.