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Ninguna pista se le resiste a Air Nostrum

Los inversores de la aerolínea valenciana se diversifican para reducir su dependencia del mercado español

Air Nostrum
Hangar de mantenimiento de Air Nostrum en el aeropuerto de Manises, en Valencia.

De 2007 a 2013, y después de haber crecido durante 12 años seguidos, la aerolínea Air Nostrum redujo sus vuelos a menos de la mitad, de 160.000 a 74.000 al año, y perdió un 35% de sus pasajeros, de 5,7 a 3,7 millones. Las pérdidas sumaron 80 millones de euros en cuatro ejercicios, y la firma estuvo a punto de ser borrada del mapa. "Nos quedamos sin dinero para operar" recuerda Carlos Bertomeu, 54 años, presidente y principal accionista, "en un sector en el que se necesita un mes de ventas en caja para seguir operando".

En Air Nostrum no quieren volver a sufrir nunca más algo así. Y, si pasa, que no tenga un impacto tan dramático sobre la compañía. Bertomeu decidió tras la debacle y posterior reestructuración que "la internacionalización es la única forma", según recuerda. "Observé que las hoteleras, pese a sufrir una crisis igual, la superaron porque tenían la mayor parte de sus activos fuera de España". Air Nostrum, cuya principal línea de negocio es operar vuelos regionales bajo la marca Iberia desde Madrid a ciudades medianas, sigue dependiendo del mercado español para el 90% de sus ingresos pese a operar en otros seis países (Portugal, Marruecos, Argelia, Francia, Italia y Alemania). Para corregir esta situación y reducir la dependencia de Iberia (que supone el 50% de los ingresos de la compañía), Bertomeu inició en el 2016 una estrategia para replicar la alianza Air Nostrum-Iberia con otras aerolíneas de bandera en Europa y América. El otro 50% viene de las rutas transversales entre ciudades pequeñas y medianas y también de los vuelos de servicio público (subvencionados) como a Melilla.

Ninguna pista se le resiste a Air Nostrum

No hay que olvidar que la empresa sufrió también en parte con la decisión de Iberia de abandonar las rutas intercontinentales desde el aeropuerto de El Prat, en Barcelona, lo que forzó a Air Nostrum a eliminar decenas de vuelos domésticos. "Fue la tormenta perfecta" recuerda Bertomeu. "Cayeron los ingresos por el desplome de los viajes de negocios y del turismo doméstico y nos subieron los costes por el petróleo, el dólar y las tasas aeroportuarias". Para evitar el cierre, Bertomeu, que estudio en el Instituto de Empresa, Harvard y Oxford, promovió una ampliación de capital de 25 millones de euros, en la que comprometió su patrimonio haciéndose con el 53%: la familia Serratosa (una de las grandes fortunas valencianas) que había fundado Air Nostrum a través de su patrimonial Nefinsa, no fueron a la ampliación. Le siguieron en la aventura los propietarios del IVI (Instituto Valenciano de Infertilidad) Antonio Pellicer y José Remohí, con el 14,7% cada uno.

Tras la ampliación, Bertomeu y los nuevos accionistas desarrollaron una reestructuración para reducir costes y satisfacer los pagos de la deuda. La compañía abandonó muchos de sus servicios transversales entre ciudades medianas, no incluidas en el contrato con Iberia, que estaban aún en fase de lanzamiento y que no eran rentables. También puso en marcha el cambio y ampliación de la flota de 38 hasta los 48 aparatos. La idea de la operación, de 800 millones de euros, es tener solo aviones Bombardier, más grandes y eficientes, que reduzcan el coste por asiento.

Los resultados han sido positivos. Entre el 2013 y 2016 el tráfico de pasajeros creció un 16%, de 3,7 a 4,3 millones. Y esto sin aumentar los vuelos, que pasaron de 73.600 77.000, con lo que subieron los pasajeros por asiento. Aun así, la empresa, una de las cinco primeras regionales de Europa, no ha recuperado los 600 millones de euros de ventas del 2008. El 2017 cerró con 430 millones. Bertomeu confía, sin embargo, en superar este nivel en los próximos años "que van a ver un tráfico creciente".

El acuerdo con Iberia, firmado en 1997, ha sido tan fructífero que no extraña que Bertomeu lo quiera emular en otros países, con otros aliados. Además, apunta "se avecina una concentración de aerolíneas regionales, al igual que pasó con las low cost, dado que el mercado europeo no aguantará varias por país. Quedarán cuatro o cinco". Air Nostrum quiere ser una de ellas. Esta estrategia, enfocada a crear tamaño, generar economías de escala y ofrecer tarifas imbatibles a sus clientes, que pondría en dificultades a las actuales regionales, está en marcha. "Tenemos posibilidades de conseguir esos contratos" apunta "porque nos hemos quedado con los costes muy adelgazados". De momento ya tiene acuerdos de wet lease (arrendamiento de aviones con tripulación) con Lufthansa (2 aviones), SAS (2) y Croatian Airlines (2).

Por lo que se refiere a nuevas compañías, Bertomeu fundó hace año y medio una línea aérea en Irlanda, Hibernian, para firmar acuerdos con compañías de bandera del norte de Europa (entre ellas IAG, la matriz de Iberia, o Aer Lingus, su filial irlandesa) y que empezará a volar este año. Para acudir a contratos con las compañías del Mediterráneo, han comprado el 50% de la maltesa Medavia, ya en funcionamiento (con 4 aviones) y que opera vueltos corporativos para la ONU y empresas como Agip, BP o Shell.

Bertomeu está haciendo algo similar en Latinoamérica, si bien ahí el mercado no parece tan maduro como en Europa. Su primer movimiento fue en Argentina, donde compró una compañía y llegó a firmar con la pública Aerolíneas Argentinas un acuerdo similar al de Iberia. Pero esta acabaría por desistir del contrato, lo que generó pérdidas. Ahora tienen una nueva línea, Flyest, de la que tienen el 49%, y que opera vuelos charter y para equipos deportivos; el objetivo, sin embargo, es distribuir vuelos para Aerolíneas.

Expansión americana

También tienen el 33% de una pequeña compañía boliviana, Amaszonas, que está expandiéndose por los países de la región sin compañía de bandera, cono Paraguay y Uruguay. Bertomeu ha lanzado también una firma aérea de extinción de incendios, Plysa, ILSA, un operador ferroviario, y un taller de mantenimiento de aviones en Paraguay, Anta.

Todo esto al margen, societariamente, de Air Nostrum. Pese a que la compañía regional y estas nuevas aerolíneas, sobre todo las europeas, van a funcionar como una gran plataforma común, aprovechando economías de escala, compra conjunta de aviones y una organización unificada, han sido adquiridas directa y personalmente por Bertomeu y sus socios del IVI.

"Estas nuevas líneas aéreas tardarán hasta que empiecen a ser rentables", explica. "Queríamos preservar a Air Nostrum de la aventura". Una aventura que aún no ha empezado a dar resultados visibles y que va a necesitar toda la capacidad de gestión del empresario y su equipo. ¿Será capaz de repetir el éxito de España en otros mercados? La respuesta dentro de dos o tres años.

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