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Los mandos intermedios son cruciales

Los directivos valoran poco a los empleados que enlazan con la plantilla, precisos para la operatividad

Fotograma de la miniserie 'The Pacific'
Fotograma de la miniserie 'The Pacific'

"Vosotros, los suboficiales, sois la fuerza de este cuerpo. Recibiréis las órdenes de la cúpula y las ejecutaréis. Y cuando la guerra haya acabado (...), puede que la estrategia sea de otros, pero la victoria será vuestra". El teniente general de los marines de EE UU, Lewis Burwell Chesty Puller (interpretado por William Sadler), arenga a sus hombres antes de partir hacia las islas del Pacífico para combatir al ejército japonés. En esta escena de la miniserie The Pacific, este oficial de alto rango hace algo que deberían hacer más a menudo sus equivalentes directivos en las empresas: reconocer el valor de sus mandos intermedios.

Existe consenso en cuanto a que los mandos intermedios son un colectivo clave en cualquier organización. "Hay quien los llama el pegamento de la empresa, porque son el factor de conexión entre estrategia y operación", sintetiza Francisco Loscos, profesor de ESADE. Un papel como correa de transmisión entre el puente de mando y la sala de máquinas que también destaca Carlos Capaces, director de Formación de The Human Talent Factory. "Son los responsables de conseguir que la estrategia que emana de la cúpula llegue a quien debe llegar, y, al mismo tiempo, de hacer que la información fluya desde la realidad del terreno hasta quien toma las decisiones".

Paco Muro, presidente de Otto Walter International, prefiere pensar en ellos como "esos movilizadores que hacen que las cosas sucedan". Porque, explica, "aunque arriba se tomen las grandes decisiones, sólo si los mandos medios empujan ocurrirá lo que debe ocurrir, a la velocidad adecuada y con los resultados esperados", expone. El profesor Loscos también subraya su potencial como impulsores del cambio y transmisores de la cultura de la empresa. Después de todo, remarca, son los mandos que más tiempo pasan "decidiendo, negociando y hablando con los empleados".

Hasta ahí la teoría. Pero la realidad del día a día dicta que estos mandos de segundo nivel choquen a menudo contra un muro de incomprensión. Porque esa posición a caballo entre la dirección y las bases les expone a numerosas presiones, tanto de un lado como de otro. Entre las dificultades del puesto, "saber interpretar, traducir y matizar los planes de la cúpula para trasladarlos hasta las bases operativas de un modo constructivo, ilusionante y ejecutable", comenta David Gandía, socio de Improven.

¿Qué motiva a estos cargos?

Según el 'Primer Estudio sobre Mandos Intermedios' de Focus Inside:

1. Responsabilidad y autonomía (principal factor motivador para el 16% de los mandos intermedios encuestados)

2. Posibilidad de desarrollo (16%)

3. Relaciones positivas con superiores y compañeros (14%)

4. Un proyecto empresarial ilusionante (13%)

5. Salario (12%)

6. Lograr objetivos (11%)

7. Reconocimiento (8%)

8. Condiciones de trabajo (6%)

9. Modelo de gestión adecuado (3%)

10. Buena supervisión técnica (1%)

Diversos factores pueden mermar la eficacia de estos profesionales. La falta de apoyo de la organización o la ausencia de un criterio claro sobre el tipo de perfiles que se busca para estas posiciones son dos de los más habituales. "¿Quieren líderes o quieren jefes?", se pregunta Francisco Loscos. Dicho de otro modo, "¿los profesionales llegan a mandos intermedios por sus habilidades y competencias para liderar o porque son muy buenos técnicamente y acumulan mucha antigüedad?", añade. Este último supuesto, lamenta Capaces, es más habitual de lo deseable. "Bajo la bandera de la sobrevalorada promoción interna, nos encontramos al que era un excelente técnico o un administrativo competente asumiendo un puesto de mayor responsabilidad por el mero hecho de llevar mucho tiempo en la empresa". ¿El resultado? "En un año o dos como máximo no queda ni rastro de aquel técnico que teníamos en tan alta estima y, en cambio, nos encontramos a un mando intermedio desbordado y desmotivado, y a su equipo, deshecho", advierte este experto.

Este tipo de situaciones pueden evitarse en la medida en que la compañía se preocupe de identificar las necesidades de sus mandos intermedios y les ayude a desarrollar competencias para desempeñar sus funciones. "El perfil de un mando intermedio no puede ser únicamente técnico; también necesita habilidades interpersonales, porque buena parte de su labor consiste en dirigir personas", argumenta Gandía. Según este especialista, su foco no debe estar tanto en el "hacer" como en el "hacer que se haga". "Porque si el jefe acaba asumiendo las tareas que tendría que estar haciendo el colaborador, uno de los dos sobra", señala.

Los propios mandos intermedios no son ajenos a estas carencias. Así lo pone de manifiesto un estudio publicado por la consultora Focus Inside en octubre del año pasado. Para Jesús Martínez Bustos, su director, "los mandos medios identifican como sus principales dificultades y retos aspectos que están mucho más relacionados con la parte actitudinal y emocional (tratar actitudes difíciles, motivar e implicar a las personas de sus equipos) que con aspectos estrictamente técnicos de la actividad".

Los analistas estiman que un ratio adecuado de mandos intermedios sería de uno por cada 10 empleados. La realidad se acerca más a uno por cada cinco, aproximadamente. "Da la sensación de que sobran. Sobre todo si tenemos en cuenta que las personas a su cargo están cada vez más preparadas y que, además, las nuevas tecnologías permiten automatizar muchas tareas", concluye el profesor Loscos.

Se evoluciona hacia estructuras más planas y la paulatina eliminación de intermediarios. Una tendencia que aboca a la extinción a estos perfiles a no ser que, apunta Gandía, "demuestren que están aportando valor añadido tanto a los directivos como a los equipos". Algo que pasa, continúa, por "dejar de ser un mero transmisor de instrucciones y convertirse en alguien que le quita trabajo al de arriba y es capaz de empoderar al de abajo".