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¡Me lo habías prometido!

Los compromisos que se adquieren con los trabajadores deben ser claros y sujetos a condiciones

¡Me lo habías prometido!
Getty

"Puedo prometer y prometo", le decía un joven Adolfo Suárez al país en la primera campaña electoral de la actual democracia. Para la inmensa mayoría de los españoles de la época que los políticos les hicieran promesas para ganarse su apoyo era algo inédito. Pero Suárez lo hacía con elocuencia y aquella coletilla redundante consiguió calar en la ciudadanía. Aún hoy se sigue recordando como uno de los eslóganes electorales más efectivos de la historia reciente de España.

Como entonces, los políticos de hoy también suelen ser de gatillo fácil cuando se trata de empeñar la palabra. En el mundo de la empresa, sin embargo, es un recurso que conviene utilizar con mesura. Un ascenso, un aumento, un destino internacional... María Abad, directora de Marketing de Teamleader para España y Portugal, piensa que la promesa es un arma de doble filo. "Es una herramienta de motivación muy importante. Pero si la promesa no se cumple, hay que explicar muy bien al profesional los motivos. De lo contrario, se pueden generar malos entendidos e incertidumbre".

"Napoleón decía que la mejor forma de cumplir con la palabra empeñada es no darla jamás", recuerda Cristóbal Paus, miembro de la Comisión de Personas de la Asociación Española de Directivos (AED). Este especialista en recursos humanos advierte que una promesa incumplida puede destruir el clima de confianza de una organización. "Somos lo que hacemos, no lo que decimos que vamos a hacer. Quizá las promesas puedan ser olvidadas por los jefes, pero nunca por los colaboradores". Por eso, concluye, "no debe prometerse lo que no se puede cumplir o lo que va a generar más problemas que soluciones".

Íñigo Marquina, socio de Evocalia y profesor del máster de Dirección de Personas en las Organizaciones de la Universidad de Navarra, cree que asegurar un futuro ascenso es una mala estrategia de retención de talento. "Si la promoción se retrasa, genera ansiedad e irritación; si se incumple, frustración, resentimiento y el debilitamiento del vínculo emocional con la organización. E incluso cuando se cumple, para cuando llega ya ha adquirido en el profesional ese sabor a 'solo me están dando lo que me debían".

Cumplimiento incierto

La inestabilidad de los entornos empresariales hace que adquirir compromisos firmes a largo plazo con los trabajadores tenga cada vez menos sentido. Se cae un cliente, cierra un mercado, cambia la estrategia... demasiados imponderables. "Una promesa siempre emplaza al futuro, y no tenemos control sobre el futuro", observa Miriam Ortiz de Zárate, socia directora del Centro de Estudios del Coaching (CEC). Y avisa: ninguna promesa es viable sin su contexto. "Yo puedo tener intención de revisarte el sueldo porque lleva tres años congelado, pero si llega un nuevo director general con otra política salarial o los accionistas deciden que no hay subida para nadie, no podré hacerlo".

Transparencia y una comunicación fluida son imprescindibles en estas situaciones. "Una promesa es un intercambio acordado entre dos partes. Pero ambas deben ser conscientes de que pueden darse circunstancias ajenas a su voluntad que impidan que se cumpla lo pactado. Hay que exponer claramente cuáles son esas premisas y hacerles seguimiento", comenta María Abad.

El lenguaje escogido puede ayudar a modular expectativas. Fórmulas en condicional como "si mantienes esta progresión, hay posibilidades de..." o "si conseguimos este contrato, mi intención es proponerte para..." serán preferibles a enunciados más categóricos. "Antes, cuando te despedías de alguien decías: hasta mañana, 'si Dios quiere'. En la empresa de hoy todo es un poco 'si Dios quiere", apunta Miriam Ortiz de Zárate.

A pesar de estas llamadas a la prudencia, siempre habrá jefes a los que se les caliente la boca. Según Paus, existen dos perfiles proclives a prometer más de la cuenta: "Los que eluden el conflicto y los vendemotos". Los primeros tienden a usar la promesa como una patada hacia delante para quitarse de encima a un empleado demandante. Un ardid que tarde o temprano les explotará entre las manos. "Ganan tiempo, pero el problema no se va solucionará por sí solo. La percepción de incumplimiento será igual tanto si expresamente se dice que no se cumple como si tácitamente no se cumple llegado el momento". En cuanto a los segundos, añade, es más fácil identificarlos. "La mentira tiene las patas muy cortas, y nadie ofrece tanto como el que no tiene intención de dar".

Para Íñigo Marquina, la promesa es como ese caramelo con el que se soborna a un niño para que se calle. Algo que, además, "vuelve transaccional la relación entre la persona y la organización". ¿Significa esto que más vale no decir nada de lo que luego haya que arrepentirse? No exactamente. "Por supuesto que es bueno hacer saber a nuestra gente que contamos con ellos y que la organización puede ofrecerles oportunidades que satisfagan su sana ambición", continúa Marquina. "Pero contándoles la verdad: que no sabemos a ciencia cierta qué oportunidades habrá, que habrá otros candidatos y que lo mejor es que, con el apoyo de la empresa, pongan el foco en su propio desarrollo, ya que en eso no dependerán de nadie".

Cuestión de expectativas

No siempre es necesario que un jefe formule una promesa de manera explícita para que un profesional sienta que su empresa está en deuda con él. "Una expectativa es algo que el individuo cree que el mundo le debe pero que muchas veces no ha manifestado externamente. Por eso, esa expectativa muy raramente se cumple", expone Begoña Schoendorff, directora de Desarrollo de Negocio y Operaciones de Grupo Actual. "Yo me formo una expectativa por algo que deduje o que considero que es obvio: hace tres años que no me subes el sueldo, así que es obvio que me lo tienes que subir", ilustra Miriam Ortiz de Zárate.

Schoendorff recalca que es responsabilidad del mando gestionar las expectativas de sus empleados. "Hay que hablar mucho. Si un profesional tiene alguna petición, debe verbalizarla, y el jefe valorar qué se puede cumplir, qué no y en función de qué variables: un nivel de desempeño determinado, las cifras de negocio, etcétera". Precisamente la falta de comunicación, argumenta, es lo que hará surgir las expectativas y, con ellas, los problemas. "El profesional se siente frustrado, desencantado, y puede acabar marchándose sin que la empresa llegue a saber nunca por qué se fue".