Cómo crear una multinacional de bolsillo

En el siglo XX el ser humano fue capaz de imaginar avances únicos como la radio, la televisión, los coches, los aviones, los ordenadores. Disruptivas startups de aquella época como Marconi, Ford, Boeing o IBM aventaron en la sociedad esas tecnologías. Y en pocos años erigieron imperios industriales. Hoy esas grandes multinacionales ya no definen tanto nuestra era. Ser una compañía global no exige estructuras kilométricas. El presente pertenece a cientos de micro-multinacionales que trabajan en pequeños nichos de mercado de cualquier sector. Desde lo tecnológico a lo fabril. Ese elogio de lo pequeño fue acuñado por Hal R.Varian, actual economista jefe de Google, en una pieza publicada en 2005 en The New York Times. Escribía sobre esas “empresas pequeñas y medianas que se inician solas, que ellas mismas se gestionan y que aprovechan Internet y las plataformas online para introducirse en los mercados globales con gastos mínimos”. Escribía sobre nuestro propio tiempo.

Porque la aldea global nunca había sido ni tan pequeña ni tan inmensa. Cualquier pyme puede acceder a herramientas impensables hace 15 años. La banda ancha, la tecnología móvil, los instrumentos digitales y las facilidades de infinidad de plataformas logísticas para distribuir productos han creado un mapamundi en el teclado del ordenador. “La digitalización ha reducido el tamaño mínimo que hace falta para exportar. Ahora sólo se necesita una web”, apunta Judit Montoriol, economista de CaixaBank Research.

Estructuras como Amazon, Alibaba o eBay permiten que una pyme obre el milagro de la multiplicación de los panes y los peces conectando clientes y proveedores. Facebook calcula que en su plataforma operan 50 millones de pequeños negocios. El 12% del comercio de bienes del mundo fluye a través de estos nuevos canales. Y 914 millones de personas están conectadas al menos a una red social. El planeta mantiene una conversación global consigo mismo, y nada es lo que fue. Tampoco el tiempo. “En nuestros días ya no resulta aceptable que la empresa esté cerrada. Puede tener a todos sus empleados durmiendo, pero debe seguir abierta a través de interfaces web y móviles”, advierte Rodolfo Carpintier, un reconocido business angels. Este nuevo paradigma remite a los comienzos. “En las nuevas microempresas salir fuera ya no es una opción, sino una necesidad desde su fase embrionaria”, defiende Javier Serra, director general de Internacionalización de la Empresa del ICEX.

Desde luego el estallido de la economía digital ha nivelado las fuerzas en el campo de batalla. Las pequeñas y las grandes empuñan las mismas armas tecnológicas. El correo electrónico, la nube, el software de código libre, los teléfonos móviles, los sistemas de videoconferencia. Todas estas “tecnologías reducen las barreras para tener presencia en el exterior y empoderan a las mini-multinacionales”, reflexiona Xavier Mendoza, profesor de Esade.

Un cambio de estrategia que alterna posiciones antiguas y nuevas. Estos pequeños gigantes disfrutan de algunas de las virtudes históricas de las pymes, como una capacidad rápida de reacción frente a los cambios. Pero también son hijas de la vanguardia. Resultan más ágiles que las empresas pequeñas y medianas clásicas y ganan dinero en cualquier parte del mundo y en múltiples husos horarios.

Sin duda el planeta que habitamos habla el lenguaje de la comunicación digital. Por eso se expresa con la gramática de LinkedIn, Airbnb, Amazon, TripAdvisor o el Internet de las cosas. En ella se basan las mini-multinacionales. Pero a su alrededor surge otro universo que las contiene como en un juego de muñecas rusas. En Europa hay 23 millones de pymes tradicionales. Responsables del 67% de la fuerza laboral y del 85% de los nuevos puestos de trabajo. Sin embargo solo un 25% están internacionalizadas. Además, son muy pequeñas. El 94,5% de las empresas españolas no tiene empleados. Y únicamente el 0,1% ingresa más de 50 millones de euros. Bajo este encendido paisaje, ¿cómo transformarlas en pequeñas multinacionales?

Primero, rompiendo con el tedio y el pensamiento encorsetado. “El crecimiento está en las antípodas de la rutina”, reflexiona Manuel Bermejo, experto en empresas familiares. En el fondo propone también una geografía sin meridianos ni paralelos. La misma que sostiene al Grupo Diego Zamora. Tercera generación, ingresos de 150 millones de euros, 400 trabajadores y un volumen de exportación del 50%. Números que hace que sea “un negocio bastante rentable”, relata su director general, Emilio Restoy. La empresa comercializa bebidas alcohólicas. Entre ellas, Licor 43 y la ginebra Martin Miller. Productos que no necesita la gente. “Por eso nosotros vendemos experiencias”, afirma su responsable. Y lo hacen en inglés (los consejos de dirección se han cambiado a ese idioma) y también lejos de casa (tiene presencia en 15 países); utilizan la narrativa de las empresas del siglo XXI. Una estrategia que sitúa a las personas —y sus infinitas miradas— en el centro del negocio. “Las compañías necesitan un modelo de gobierno que incorpore diversidad a todos los procesos de toma de decisiones”, recomienda Ignacio Franquesa, socio responsable de Internacionalización de la consultora EY.

Esa es una forma de emprender el viaje hacia la ambición multinacional. Desde luego hay otras. Pilar García, investigadora del IESE, las ha buscado en las mittelstand. Un tipo de pymes casi endémicas de Alemania. Narra la historia que fueron el eje del milagro económico de la postguerra (wirtschaftswunder) y representan una manera casi extinta de entender la empresa. Son familiares, exportadoras, apegadas a su territorio, innovadoras, gobernadas por un capitalismo familiar “ilustrado” y enfocadas en un nicho de mercado en el que “tratan de ser las mejores del mundo”, desgrana la docente. La experta buscó durante meses su alter ego español y —aunque debe haber más— solo halló uno.

Guzmán Global empezó distribuyendo materias primas para la industria en las hogueras últimas de la Guerra Civil. Comenzó en 1939 en Valencia. 77 años después factura 204 millones de euros (un 44% procede del exterior), tiene 201 empleados, 4.700 clientes repartidos en 37 países y está implantada en Portugal, Italia, Turquía y Eslovenia. Ciudades que unen un mundo en cambio. De ahí que en 2000 crearan un protocolo familiar para proteger el talento y no el apellido. “El liderazgo se construye. Hay que dar ejemplo en el día a día. La autoridad no te la dan, te la ganas”, ha comentado en varios encuentros Fidel García-Guzmán, consejero delegado de la compañía y nieto del fundador. La empresa entendida como espejo de valores sociales y no como un súbdito de su cuenta de resultados.

Demasiadas excepciones

Sin embargo esos ejemplos tienen más de excepción que de regla. El Observatorio de la Empresa Multinacional Española (promovido por Esade, EY y el ICEX) ha identificado a 3.020 compañías activas en términos de inversión extranjera directa. De estas, 2.163 pertenecen a un grupo empresarial. Mientras que las 857 restantes son firmas independientes. “Es decir, no solo exportan sino que tienen cierta presencia en los mercados exteriores”, aclara Xavier Mendoza. Pero estos números que parecen alentadores también son una confusión. Aunque exportar e internacionalizar comparten fonética no son sinónimos. Manejarse ahí fuera exige nuevas lecturas. Cambiar de pequeño a micro-multinacional demanda valores distintos. “Hace falta tener un proyecto de compañía muy claro y muy ambicioso”, asume Carlos Mira, director del programa de dinamización empresarial Cre100do. “Y entender también que en el siglo XXI el talento ha sustituido al dinero como motor económico”.

Bajo un cielo casi sólido, saltan las costuras tradicionales. Las pymes ya no pueden refugiarse en esas fortalezas de la soledad que levantaron durante décadas y deben trabajar en red, crear ecosistemas; apalancarse en otras. Una firma que en su día fue una startup como Faraday Future —que pugna con Tesla por el coche eléctrico— capta talento de Google, Apple, Ferrari, Citroën, Maclaren. Son nuevas Torres de Babel que han descubierto que “en el mundo online resulta más fácil ser multinacional”, concede el inversor privado Luis Martín Cabiedes. “Tanto que en Internet casi ha desaparecido la barrera del idioma”. Participadas suyas como Tiendeo (sube a la Red catálogos de ofertas en papel de las grandes cadenas de distribución) y We are knitters (empresa de lana que vende online kits de ovillos y agujas) son globales (operan en decenas de países) en la lengua y en la cuna.

Más banda ancha

De repente, la economía se ha convertido en un extenso tejido de ideas innovadoras que viajan online. Llegan de la ciudad y también del campo. “Si el mundo rural incorporara la banda ancha generaría miles de startups de gente joven”, vaticina, quizá con demasiado optimismo, José Antonio Herce, director asociado de Analistas Financieros Internacionales (AFI). Por ahora, indiferente a ese debate, España aún pelea contra sus propios demonios. Es la imagen que construye en la memoria la lectura de un trabajo reciente del IESE y la consultora Eres Relocation Services. Las pymes españolas, cuenta el informe, son las más pequeñas (exceptuando Italia y Portugal) de Europa por número de trabajadores, y mueren como orquídeas en el invierno Ártico. En 2013 se crearon 293.466 empresas y desaparecieron 318.807.

El eco de esa pérdida llega desde 2008. Y si bien es cierto que el tamaño empieza a ser menos relevante que nunca en la internacionalización, la suma de dimensión limitada y alta mortandad no presagia noticias ilusionantes. ¿Qué se puede hacer? “Hay que profesionalizar más las empresas y controlar los costes, lo cual no significa austeridad”, matiza Diego Pitarch, profesor del Instituto de Estudios Bursátiles (IEB). También resulta necesario interiorizar que el viaje de la pyme hacia la micro-multinacional atraviesa el azar y el riesgo. “Un gran problema en esta transformación es subestimar el impacto que tiene la normativa específica y la cultura propia de una región o un país”, advierte Olaf Plötner, decano del programa de Executive Education de la escuela de negocios berlinesa ESMT.

Pero dan igual las dificultades, apremia el cambio. La internacionalización de la pyme española parte desde una insostenible levedad. La mitad de las empresas (77.786) que exportaron en 2014 despacharon (acorde con el ICEX) menos de 5.000 euros. “Es una cifra realmente insignificante”, lamenta Pilar García. Desde luego es pequeña pero refleja nuestra realidad. Solo una de cada tres empresas exportadoras, según recuerda Antonio Hernández, socio responsable de Internacionalización de KPMG; lo hace al menos durante cuatro años consecutivos. Y tampoco se aventuran lejos. El 64% de las exportaciones españolas van a la Unión Europea, frente al 56% alemán.

Urge una fractura. “Hay que romper con la figura del empresario conformista que no busca la expansión fuera de las fronteras nacionales”, reivindica Almudena Semur, coordinadora del Servicio de Estudios del Instituto de Estudios Económicos (IEE). Necesitamos más pymes globales porque son un contrapeso frente al absolutismo de las grandes corporaciones. Es como abrir con blancas: aporta ventaja en la partida. Entonces, ¿por qué renunciar a ella? “Si las multinacionales pierden poder lo podrían ganar las instituciones políticas”, estima Plötner. “Y si hubiera un gran número de pymes llevaría a una mayor competencia. Si esto sucede, la rentabilidad de las empresas descendería y los consumidores podrían beneficiarse de precios más bajos”. Una reacción en cadena que transciende de lo económico a lo político.

“Las pymes tienen una capacidad limitada para hacer diplomacia corporativa. Pero podría funcionar en Europa si se plantea como una unión de esfuerzos frente a la ola de proteccionismo”, analiza Pablo López, director general adjunto del Foro de Marcas Renombradas Españolas.

Estos son los desafíos de una era donde los niños nacen nativos digitales y las empresas llegan con ambición planetaria. Un mundo en el cual —según el informe Trade Wars: The Force Weakens, elaborado por la firma de seguros de crédito Euler Hermes— el comercio internacional no volverá a alcanzar las tasas de crecimiento de los últimos años. En estos espacios poblados de incertidumbre tendrán que prosperar las micro-multinacionales. Y hallarán alegrías y sorpresas. Los datos que maneja eBay, citados por la aseguradora Allianz, revelan que esos colosos de bolsillo exportan más, viven más, crecen más rápido y ofrecen mayores posibilidades de negocio a los recién llegados que las pymes más tradicionales. Aunque todo este universo de industrias altamente tecnológicas también exacerba la competitividad, abre la puerta a cientos de competidores y destruye el que John Hicks, premio Nobel de Economía, describió como el principal beneficio de un monopolio: “Una vida tranquila”.