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Herbert Diess / Presidente de Volkswagen Turismos

“Lo que hemos hecho hasta ahora para vivir ya no vale”

Herbert Diess, presidente de Volkswagen Turismos, en el último Salón del Automóvil de París
Herbert Diess, presidente de Volkswagen Turismos, en el último Salón del Automóvil de París GETTY

Herbert Diess (Múnich, 1958) preside Volkswagen Turismos y es miembro del comité ejecutivo de Volkswagen AG, el núcleo de nueve directivos que dirige el gigante alemán. Llegó al puesto en julio de 2015, solo tres meses antes de que estallara el escándalo de falsificación de emisiones (Dieselgate), y será el responsable de pilotar la marca en una de las etapas más convulsas de su historia.

 Este licenciado en Ingeniería Mecánica y doctor en Automatización de la Producción por la Universidad Técnica de Múnich, comenzó su carrera en Robert Bosch en 1989, un año después fue nombrado director técnico de la fábrica de Treto (Cantabria) y en 1993 pasó a ser el director general hasta que fichó por BMW en 1996. Tras ocupar diferentes puestos en BMW, en 2007 entró en el comité ejecutivo y en 2015 compitió con Harald Krüger como finalista para suceder a Norbert Reithofer en la presidencia del grupo. Se impuso el perfil más financiero de su rival, que se convertiría en mayo de ese año en el primer ejecutivo de BMW. El 1 de julio, Diess fichó por Volkswagen.

La entrevista se celebra en el Salón del Automóvil de París poco después de que se desvelara el prototipo I.D., un adelanto de la nueva gama de modelos eléctricos que Volkswagen (VW) lanzará en 2020, con 600 kilómetros de autonomía y precios similares a un Golf turbodiésel. Diess responde en un castellano correcto que conserva de su paso por Cantabria, donde ahora rehabilita una casona típica, cerca de Laredo, como segunda residencia. A pesar de la estela de ejecutivo exigente que dejó en BMW, muestra un talante comunicativo y cordial que resulta poco habitual entre los directivos alemanes.

Pregunta. VW mantiene sus ventas apoyada en China, donde tira la demanda, pero cae en EE UU y Brasil y está estabilizada en Europa, aunque con márgenes menores. Para pasar página con el Dieselgate falta cerrar los acuerdos con los clientes en EE UU y explicar qué pasó. ¿Se puede reconstruir la marca sin resolver esto?

Respuesta. Hay que solucionar primero los problemas con nuestros clientes en Europa y llegar a acuerdos en EE UU. Después hay que reconstruir VW aportando cosas a la sociedad, siendo honrados y ganando la confianza de la gente paso a paso. Tardará, pero viendo casos como los de General Motors o Toyota se puede lograr en dos años si lo haces todo bien.

P. ¿Hay alguna previsión sobre cuándo se explicará qué sucedió?

"Volkswagen deberá vender 800.000 eléctricos en China para mantener su cuota de mercado actual".

R. Creo que a final de este año más o menos. Pero más importante aún es solucionar los problemas de los clientes, cambiar los softwares en Europa y los coches en EE UU.

P. El paso de VW al coche eléctrico se debe a que los diésel se han quedado sin mercado en EE UU?

R. Sí y no. El cambio se habría hecho igual con nuestros planes, pero se ha acelerado un poco porque la polémica de las emisiones en Europa va a encarecer los diésel y los políticos impulsarán restricciones en favor del eléctrico.

P. Europa, EE UU, China y Japón podrían electrificarse, pero el resto del mundo seguirá con coches como los actuales. ¿Cómo gestionarán gamas tan diferentes?

R. Tendremos coches convencionales mucho tiempo, pero algunos países están apostando en serio por los eléctricos. En China están locos por ellos y VW tiene allí una cuota de mercado muy alta, 14%, que solo para mantenerla exigirá vender 100.000 en 2020 y 800.000 en 2025.

P. ¿Qué previsión de ventas tienen para los eléctricos en 2025?

R. Es difícil saberlo, porque variará mucho según el mercado. En Rusia, India o Brasil serán casi cero; en Europa, EE UU o China puede llegar al 50% en áreas específicas. En China no se podrá entrar en las ciudades sin un eléctrico, así que en Shanghái pueden ser el 80% y a 1.000 kilómetros nada. En Noruega serán el 100%, porque ya no admiten motores de combustión. La lógica dice que necesitaremos un millón de eléctricos al año en 2025 incluyendo exigencias legales (para cumplir las emisiones medias de la gama) y los que se venderán por sus cualidades.

P. ¿La gama I.D. será paralela a la de los VW convencionales?

R. Paralela y no paralela. Algunos modelos actuales no seguirán y pasarán a la gama I.D. Pero todos los importantes se ofrecerán en paralelo. Habrá un Golf 8 y su equivalente I.D. en tamaño, pero más conectado y casi para el mismo cliente familiar. Además, la arquitectura está pensada para compartirla con las otras marcas del grupo y vamos a desarrollar 13 modelos.

P. ¿Los I.D. tendrán los niveles de seguridad del Golf?

R. Sí, claro, y serán mucho más seguros. Tenemos tanta confianza en este concepto porque hace todo mejor que un coche actual: mide como un Golf, pero tiene el espacio de un Passat para cinco pasajeros y su equipaje, ofrece 600 kilómetros de autonomía y está 100% conectado. Y costará como un Golf diésel, así que se venderá.

P. Llegar a 600 kilómetros de autonomía exige baterías de 80 kWh. ¿Bajará tanto el coste del kWh como para vender el coche al precio de un Golf diésel?

R. Influyen dos factores. Uno es bajar los precios a esos niveles; el otro es que los coches convencionales se encarecerán por los sistemas adicionales de las futuras normas de contaminación. Los de gasolina poco, 300 o 400 euros, y los diésel, 1.500 o 2.000.

P. ¿El coche autónomo convertirá al automóvil en un electrodoméstico para ir de un sitio a otro?

"Los futuros sistemas anticontaminación encarecerán los diésel hasta en 2.000 euros"

R. No estoy de acuerdo. Las nuevas arquitecturas aportarán más libertad de diseño y técnicamente, que es a lo que creo que se refiere, tampoco veo que los coches se vayan a parecer más. Pero la diferenciación, que hoy se basa en la potencia, prestaciones o diseño, será muy diferente, y estará en la inteligencia: ¿qué sabe el coche? ¿Cómo me ayuda y dialoga conmigo? Desaparecerán muchos factores negativos, como las emisiones o los accidentes, y empeorará uno: pasaremos más tiempo en los atascos, aunque con mucho confort, bien conectados y sin riesgos. Pero al vivir más en el interior, no será como una lavadora, porque querremos que nos guste y huela a nosotros, que tenga nuestro ambiente y música preferidos. Eso exige cambiar nuestra forma de pensar, porque lo que hemos hecho hasta ahora para ganarnos la vida ya no vale.

P. Pero el negocio será distinto. ¿Necesitarán tantos trabajadores?

R. Sí, y necesitaremos otras cualidades. Si vemos a Tesla y otros que llegan como Apple, tienen muchos más empleados en software, servicios o apps, y menos en hardware. Habrá que ser rápidos en capacitar al personal, pero tenemos 20 años para la transición, suficientes para reducir recursos en un sitio y reasignarlos en otros.

P. ¿Transición o revolución? Porque el modelo de negocio va a cambiar radicalmente.

R. Cambiará, pero no tan rápido. Siempre pensamos en lo que le pasó a Nokia en dos ciclos de producto, que eran de 18 meses entre cada generación de móvil. Pero en el automóvil son de siete años y la transición será mucho más lenta.